К ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОМУ БОЮ!

Санта МАЛИНОВСКАЯ, бизнес-аналитик

Любая компания интересна не только своим продуктом или услугами,
но и своей психологией, корпоративным духом, стремлением к переменам. Интеллектуальный фонд компании — это те кадры, которые двигают ее вперед на рынке, предлагают, как усовершенствовать процесс
продаж, как научить сотрудников продуктивнее работать или как снизить процент брака при производстве до минимума. Одной из таких
передовых и самобытных технологий является методика Шесть Сигм.


Причем интересна не только ее суть, но и практика применения в различных компаниях.

Шаги от одного до шести

Шесть Сигм Грега Брю — интересная технология для улучшения качества работы фирмы,
для повышения рентабельности бизнеса. Ее
с успехом применяли самые разные компании: General Electric, American Express, Ford,
Motorola, IBM, AlliedSignal, DuPont, Microsoft,
Dow Chemical и др. Основой Шести Сигм является система DMAIC, которую можно разложить
на следующие понятия: Define — определение +
Measure — измерение + Analyze — анализ +
Improve — улучшение + Control — контроль.

Это система сбора информации о продукте
компании или ее услугах с последующим анализом собранной информации. Сигма — число
дефектов в результате производства товаров
или предоставления услуг. Шесть Сигм — шкала
от одного до шести, причем шестой уровень —
самый высокий, первый — самый низкий. Чтобы подняться по шкале улучшения качества
работы своей фирмы, необходимо построить
систему грамотного управления всех процессов
производства или оказания услуг в компании.

Для этого и применяют DMAIC, которая позволяет обнаружить ошибки, ликвидировать их и
сделать так, чтобы они не повторялись. Теперь
давайте рассмотрим опыт различных компаний
в реализации методики Шесть Сигм.


Motorola

Еще в 1979 году Арт Сандри, один из руководителей компании, заявил, что качество продукции Motorola отвратительное. Начался «мозговой штурм» аналитиков компании, которые
пришли к выводу, что производство высококачественной продукции обойдется компании
дешевле, чем производство продукции среднего качества. В те годы Motorola тратила от 5 до
20% доходов на исправление низкого качества
продукции. Ежегодно на это уходило $800—
900 млн. Тогда Motorola начала внедрение
метода Шести Сигм, поставив целью улучшение
всех операций, входящих в процесс производства продукта.

Первый раз Motorola применила Шесть Сигм
при разработке пейджера «бандит». Этот пейджер в течение 18 месяцев готовили 23 инженера. На его разработку было потрачено $10 млн.

У пейджера был хороший дизайн, а благодаря
особенностям производственного процесса
срок его службы составлял 150 лет. Пейджер
выпускался в разных вариантах с учетом пожеланий заказчика, и любой вариант изготавливался за 72 минуты после поступления заказа с
любого пункта продаж Motorola. Пейджеры оказались качественными и прочными, в результате было даже отменено их тестирование.

Дешевле было поменять тот редкий пейджер,
который оказывался с дефектом и давал сбои,
чем тестировать его. Применяя Шесть Сигм на
всем этапе производства данного пейджера,
начиная от разработки и заканчивая технологическим процессом и контролем за качеством,
Motorola в течение только четырех лет сэкономила $2,2 млрд. Позже методика Шесть Сигм
была внедрена компанией Motorola при производстве не только пейджеров, но и мобильных
телефонов.


Компания Honeywell

Внедрение Шести Сигм началось в компании Honeywell в 1995 году. Honeywell — один
из мировых лидеров в области автоматизации.

Основные направления деятельности: технологии и оборудование для автоматизации и
эксплуатации зданий, сооружений и промышленных объектов; продукция авиационной
промышленности; системы для выработки
электроэнергии; материалы для химической и
электронной промышленности; материалы для
автомобилестроения и т. д. В 2001 году компания создала собственную программу под
названием Шесть Сигм Плюс. В основу программы были положены обучение, лидерство,
поддержка со стороны топ-менеджеров. Джефф
Осборн, вице-президент компании Honeywell
Aerospace, так определил суть программы:
«Шесть Сигм — это образ мыслей, а не просто
программа управления качеством». Благодаря
ей в компании произошла перемена мышления
и действий.

Как и другие компании, применяя метод
Шести Сигм, Honeywell потратила много времени на подсчет результатов сокращения издержек и достигнутого экономического эффекта. Выводы, к которым пришли в компании в
результате применения этой методики:
• Для того чтобы стать специалистом Шести
Сигм в компании, необходимо пройти двухгодичную программу обучения и овладеть, кроме
техники Шесть Сигм, следующими навыками:
руководство программой; деловая хватка;
лидерские навыки, умение вести переговоры;
искусство управления изменениями; умение
находить общий язык с руководством.

• Нет необходимости ставить особые финансовые планы для специалистов Шести Сигм. В
первую очередь необходимо думать о бизнеснуждах компании.

• Важно обеспечить соответствие структурной, централизованной модели Шесть Сигм
бизнес-модели компании.

• Шесть Сигм важна для компании в текущий
момент, но при появлении новых методик организация должна переходить на что-либо более
современное.


Компания Wausau Window

Эта американская компания из Висконсина
применяет методику Шесть Сигм с 2001 года.

Результат: сэкономленные миллионы долларов за счет сокращения излишков продукции,
стоимости материалов, времени выполнения
работ, оптимизации времени циклов. Компания Wausau Window конструирует и изготавливает оконные системы и перегородки по
индивидуальным заказам. Доказательством
качества их продукции является срок гарантии
10 лет — это самый большой в таком производстве. Главным в применении Шести Сигм в этой
компании считают повышение качества при
меньших затратах, уменьшение продолжительности циклов, помощь в управлении расходами, в результате — создание большей выгоды
для клиентов.

В основу обучения сотрудников методике Шесть Сигм была положена система PF/
CE/CNX/SOP, разработанная Air Academy and
Associates, которая обозначает:

• PF (process flow) — технологический процесс. Нарисуйте карту процесса — это поможет
установить источники потерь, определяющие
моменты, циклы и поток материалов и данных.

• CE (cause and effect) — причина и следствие.

Примените технику «мозгового штурма», с ее
помощью обозначить потенциальные источники отклонений результатов процесса.

• CNX (constant, noise and experimental
item) — константа, «шум» и экспериментальные
данные. Необходимо классифицировать все
источники отклонений: константа — величина,
которую можно контролировать или удерживать
постоянной; «шум» — то, что нельзя контролировать, или то, что решено не удерживать постоянным. Экспериментальные данные — полученные в результате испытаний и обладающие
одной или несколькими характеристиками.

• SOP (standard operating procedure) — стандартная технологическая процедура. Для всех
причин и констант в схеме «причина и следствие» (СЕ) напишите стандартную технологическую процедуру, объяснив, как удерживать эту
величину постоянной.

Применяя систему PF/CE/CNX/SOP и уменьшая отклонения, компания Wausau добилась
замечательного контроля над своими технологическими процессами, принимая во внимание, что они предсказуемы. При начале работы над любым проектом Wausau всегда применяет
систему PF/CE/CNX/SOP.

Одним из самых первых проектов применения Шести Сигм в компании было увеличение
производительности на 5% в департаменте,
занимающемся отделкой. Сначала команда
разработала схему технологического процесса
для департамента отделки, затем обозначила
те этапы, которые добавляли ценность конечному продукту, и сократила те этапы производственного процесса, которые не добавляли такой ценности. Отдел постоянно применял
метод «мозгового штурма» и делился друг с другом своими идеями по поводу потенциальных
источников отклонений. Далее определили,
какие из отклонений могут контролироваться
по типу констант, какие были «шумом», а какие
экспериментальными. И, наконец, написали
стандартные технологические процедуры для
тех отклонений, которые поддаются контролю.

Благодаря применению системы PF/CE/CNX/
SOP они добились повышения производительности на 100%, высвобождения площади торгового зала, изменения внешнего вида производственных помещений, а через месяц после
окончания проекта добились уменьшения цен
на отделку для заказчиков. В результате компания стала более конкурентоспособной на
рынке.


Merrill Lynch

Одним из важнейших направлений деятельности компании Merrill Lynch являются call-центры. Применив в них методику Шесть Сигм,
компания повысила результативность их работы. За несколько лет call-центры Merrill Lynch
реализовали более сотни проектов Шести Сигм.

Как пример рассмотрим Service Ownership
Project — программа Шести Сигм, которая возлагала на операторов больше ответственности,
но и давала им больше инструментов для наилучшего качества обслуживания. При реализации части проекта Service Ownership применялись следующие действия:

1. Определение контрольных параметров —
команда выясняла основные причины, от которых зависит удовлетворенность
клиента сервисом операторов.

2. Измерение — слушались
звонки, которые получили самую
низкую или самую высокую оценку клиентов, затем звонкам были
поставлены оценки, исходя из
нескольких критериев.

3. Анализ — из результатов прослушивания разных звонков был
сделан вывод, что если тон клиента
нерешительный при разговоре по
телефону, то он не удовлетворен
звонком.

4. Совершенствование процессов — были проведены фокусгруппы для разработки идей с целью снизить
процент «нерешительных» клиентов. Рассматривались разные идеи: перевести звонок на
более опытного оператора, перевести звонок
на телефон супервизора, если клиент не очень
доволен ответом оператора, и т. д. Была проведена обкатка идей на небольших группах операторов. Затем разрабатывались новые идеи для
усовершенствования процесса. В результате
повысился процент довольных клиентов у всех
операторов.

5. Контроль — супервизоры и операторы
прошли обучение новым техникам, и затем они
были внесены в план контроля, к которому в
call-центре постоянно возвращаются.

Ориентируясь на опыт данной компании,
можно отметить, что внедрение программы
Шесть Сигм сразу во многих подразделениях компании (в данном случае — во всех callцентрах) требует значительных финансовых
затрат и обученной команды, которая владеет
методикой Шесть Сигм и умеет ее применять.

Но важно то, что в результате улучшилась работа всех call-центров компании и вложение
средств окупилось.


General Electric

Компания General Electric в 1995 году установила свой уровень Шести Сигм, который
оказался в среднем равен 3,5. Это обозначало, что ежегодно организация теряет около
$5 млрд на издержки из-за низкого качества
продукции. За решительные действия по внедрению метода Шесть Сигм взялся исполнительный директор компании Джек Уэлч.

Результатом его деятельности и работы его
команды стало то, что рыночная стоимость
General Electric возросла с $12 млрд (1981 год)
до $280 млрд (1998 год). Применение метода
Шести Сигм в компании начали с определения,
что для General Electric самое ценное. Выяснилось, что это:

• степень удовлетворения сотрудников —
преобразуется в производительность труда;
• степень удовлетворения потребителей —
способствует повышению рыночного спроса;
• приток прибыли — к нему приводит повышенный рыночный спрос на продукцию.

General Electric пошла по пути сокращения
своих издержек, связанных с качеством продукции, с 20 до 10%. Затем внедрила больший
контроль за качеством при производстве продукции. Применяя эти и другие способы, компании удалось повысить уровень сигм до 5.

Результат: за два года General Electric получила
прирост дохода в $1 млрд.

Но кроме финансовых показателей в компании General Electric большое внимание уделяли
человеческому фактору, справедливо полагая,
что довольные своей работой люди, получившие признание руководства, будут работать
еще лучше. Так, к примеру, вице-президент
компании Джек Уэлч лично писал письмаблагодарности сотрудникам за хорошую работу,
причем все письма были не по стандартному
шаблону и писались не только топ-менеджерам,
но и работникам-почасовикам. В General
Electric был разработан специальный механизм
вовлечения сотрудников в творческий процесс
освоения методики Шесть Сигм. Он заключался
в четырех задачах:

1. Добиться доверия — работников поощряли
высказывать собственное мнение о компании,
о том, как они выполняют свою работу, поощрялось, когда сотрудники сами выявляли проблемы на работе и предлагали их решения.

2. Наделить сотрудников всеми необходимыми полномочиями — у каждого было больше
полномочий, но и больше отдачи и ответственности.

3. Отказ от ненужной работы — важно было,
чтобы сотрудники трудились более разумно, а
не более усердно.

4. Объединение всех сил компании, создание
такого корпоративного духа, когда все работают на достижение общих целей General Electric.

Опыт российских компаний
В России метод Шести Сигм начинался
по-разному, где-то с элементарной уборки
рабочих мест и наведения порядка в офисе,
а где-то с копирования западных образцов.

Быстрее Шесть Сигм внедрялись в совместных предприятиях и на крупных заводах. Это
объяснимо, потому что именно на таких предприятиях вопрос качества продукции наиболее актуален. И если сначала методику Шести
Сигм воспринимали как заморское новшество,
любопытное, но ненужное, то в последние
годы отношение в ней поменялось, потому что
в условиях достаточно жесткой конкуренции
и борьбы за потребителя проблема качества
продукции или услуг выходит на первое место.

Например, южно-уральская компания «Трек»,
которая производит автокомпоненты, применив методику Шести Сигм по группе изделий
для вторичного рынка, удерживает показатель
18 ppm (количество брака на миллион деталей) и поставляет на конвейер ГАЗа комплектующие без дефектов.

Интересен пример компании «Инструм-рэнд»,
производящей в г. Павлове пневмоинструменты. Для своей работы компания прошла жесткий технологический аудит Mercedes-Benz, в
результате сейчас компания является примером применения целого ряда различных практик управления качеством, в том числе и методики Шести Сигм. Ее внедрение на предприятии
в течение более 12 лет привело к тому, что в
последние шесть лет показатель «ноль дефектов» остается постоянным, снизилась неустойчивость производственных процессов. Но надо
отметить, что компании такой уровень качества
дался нелегко — для исправления всех ошибок,
выявленных немецкими аудиторами, компании
«Инструм-рэнд» пришлось работать сутками. По
стандарту VDA6.1 организация должна обеспечить прослеживаемость каждого компонента,
который поступает на завод и выходит за его
пределы: изделие, поставщик, номер партии,
номер плавки, в какое изделие ушло и т. д. А это
огромная, кропотливая работа. Боевой дух в
компании поднимался выпуском листка «Вести
с линии фронта», а генеральный директор сам
писал обращения к коллективу сотрудников, в
котором рассказывал о текущих задачах. Для
соблюдения требуемых экологических норм
и норм безопасности для сотрудников были
куплены специальные ботинки с металлическими носами, чтобы если упадет какая-то железная деталь, она не отбила человеку ноги, а бочки с охлаждающей жидкостью были поставлены еще в одну бочку. Самые главные качества
менеджеров «Инструм-рэнда» — их готовность
и способность к переменам, самодисциплина и
энергичность — позволили маленький, рядовой
завод вывести на мировой уровень по качеству
производимой продукции.

Аудиторская компания «Аваль» внедрила
метод Шести Сигм в своем департаменте постановки бухгалтерского и налогового учета. Как
результат повысилось качество аудиторских
отчетов, плановые сроки сдачи различных отчетов не повышались, сократилось количество
ошибок в документации. На КрАЗе используют
методику для повышения качества анодной
массы. На предприятиях «Руспромавто» используют методику для борьбы с производственными потерями. На заводах «Северсталь-авто» при
внедрении методики начали с того, что избавились от старого и простаивающего оборудования. На заводе «Автоприбор» г. Владимира
начали внедрение Шести Сигм с элементарной
уборки завода, наведения там чистоты и порядка так, чтобы люди работали не в грязных цехах,
а на чистом, современном производстве. Удачно применили методику на Усть-Ильминском
лесопильно-деревообрабатывающем заводе.

Обобщая результаты, можно подвести единую
черту: на самых различных российских предприятиях, где внедрялась методика Шесть Сигм,
улучшалось качество производства, уменьшалось количество брака.


Делаем выводы

Мы изучили опыт самых разных компаний по
внедрению метода Шести Сигм и можем сделать следующие выводы.

• Поднять компанию на уровень качества
Шести Сигм или хотя бы 4—5 сигм, то есть на
уровень высокого качества производства своей продукции или оказания услуг, — это нелегкий путь, который потребует и финансовых
затрат, и обучения команды, и тщательного анализа всей деятельности фирмы. Но результат
того стоит — повышение прибыли различных
компаний, применивших Шесть Сигм, усиление
их конкурентоспособности, престижности на
рынке хорошо демонстрируют эффективность
методики.

• Для любой компании важно не останавливаться на достигнутом, а двигаться дальше.

«Не идти вперед — значит идти назад», говорили древние. В бизнесе все время происходит
что-то новое — появляются новые технологии,
внедряются усовершенствованные продукты,
возрастает скорость распространения информации, и важно не останавливаться лишь на
Шести Сигмах, а, взяв из данной методики
самое лучшее и грамотно применив ее, искать и
что-то новое. Интеллектуальный бой компаний
не прекращается никогда!
• Важно учитывать, что когда в компании
начинается применение Шести Сигм, среди
сотрудников может возникнуть недовольство,
вплоть до сильных негативных эмоций. Появление чего-либо нового в мире никогда не
проходило спокойно, недовольные были всегда. Как правило, это самые консервативные
или невежественные работники, боящиеся
нарушения привычного порядка вещей, привыкшие к комфорту, не понимающие ценность
перемен. Поэтому руководителям компании,
координаторам внедрения Шести Сигм или
других новых методов необходимо быть стойкими, терпеливыми и учиться вдохновлять своих сотрудников.

• Для реализации метода Шести Сигм важно, проявляя настойчивость, быть гибкими и не
давить на сотрудников, а больше убеждать их и
вовлекать в общее дело. Необходимо не сломить дух компании. Для этого требуется, чтобы
сотрудники понимали, что это за метод Шести
Сигм, к каким результатам он приведет в их
компании. Там, где есть понимание, — больше
вовлеченность.

• Перед применением метода Шести Сигм
надо иметь в виду, что предварительно придется потратиться на обучение применению Шести
Сигм. Можно сначала научить руководителей
компании, руководителей подразделений, а
затем часть сотрудников, чтобы сформировать
костяк, который будет заниматься продвижением Шести Сигм в фирме.

• Для грамотного применения методики в
компании важно уделять внимание психологии
успеха, психологии взаимодействия с сотрудниками, понимания их нужд, их поощрения —
это является духовной основой метода Шести
Сигм.

Запись опубликована в рубрике 2008 №3. Добавьте в закладки постоянную ссылку.