Ольга ЛАВРОВА: МЫ УМЕЕМ УПРАВЛЯТЬ НЕ ХУЖЕ МУЖЧИН!

Александр ПОЛЯНСКИЙ
Фото Александра ДАНИЛЮШИНА

Ольга Владимировна Лаврова, исполнительный директор
рекламного агентства «Октагон» (Пятигорск, наружная реклама
в регионе Кавказских минеральных вод) за пореформенные
годы прошла путь от налогового инспектора, не мыслившего
себя вне государственной системы, до бизнесмена, успешного,
счастливого от своей творческой свободы.


Она уверена, что предпринимательство, лидерство в бизнесе в
нашем все еще мужском обществе дает женщине возможность
выразить себя. И именно с бизнеса начнется превращение российского общества в сбалансированное — где женщины обладают действительно равными с мужчинами возможностями.

МИССИЯ ВЫПОЛНИМА

— Ольга Владимировна, насколько, на ваш взгляд, обоснованно мнение, что женщина в бизнесе, управлении, политике менее способна, чем мужчина?
— Совершенно необоснованно! Иерархия полов — это культурное явление, а не биологическое. Пока существовал безусловный патриархат, веками формировалось представление
о женской неполноценности по сравнению с
мужчиной. Отсюда множество форм неявной и
явной дискриминации женщин во всех сферах
жизни.

Превосходство мужчин утвердилось даже в головах у многих женщин. Но, женщины, почему?
Ведь мозг и у нас, и у мужчин работает одинаково хорошо! Что, мужчины лучше нас учатся,
более компетентны? Нет. Что, они лучше общаются, умеют организовывать? Нет. Они лучше
обращаются с техникой, например водят машину? Тоже нет.

Да, женщины управляют принципиально отлично от мужчин. Мы концентрируемся на решении проблемы, достижении результата через
коммуникацию, мотивацию людей, а не через
стремление силой заставить человека сделать
по-нашему. Женщинам власть необходима не
ради самой власти, а ради выполнения миссии.


— Вы ведь и сами стали менеджером, выполняющим
бизнес-функции, предпринимателем именно как исполнитель миссии?

— Конечно. Я человек системы, всегда работала в определенной системе. Не делала революций — развивалась в рамках систем, налаживала работу существующих структур, совершенствовала их.

Я не планировала, что стану заниматься предпринимательством, не делала бизнес-карьеры,
по крайней мере в мужском смысле этого слова — для удовлетворения собственного тщеславия. Просто так складывались обстоятельства,
так сказывались мои личные качества, люди во
мне что-то такое видели…
И в школе, и в институте меня всегда «выдвигали». В Московском автомеханическом институте на первом же собрании группы кто-то
предложил: «А давайте выберем старостой вот
эту девушку в синеньком костюмчике!» То же
самое повторилось, когда я, уехав по семейным
обстоятельствам с последнего курса МАМИ из
Москвы в Ставропольский край, заканчивала
обучение в Ставропольском государственном
технологическом университете.

«ПАРАШЮТИСТЫ» ПРОТИВ «ЖЕНСКОГО ЦАРСТВА»


— Давайте расскажем читателю подробности вашей
бизнес-биографии, они ведь имеют прямое отношение к теме нашего разговора?

— Начать надо с того, что я совершенно не планировала работать в коммерческом секторе.

При первой же возможности, в полном соответствии со своим комсомольским воспитанием,
ринулась на государственную службу.

В начале 90-х годов я, как уже сказала, переехала в Ставропольский край, в Лермонтов: это
один из «закрытых» в прошлом городов Кавмингруппы; там работало несколько крупных средмашевских предприятий. У меня была альтернатива: пойти работать в коммерческий банк или
стать налоговым инспектором. Я выбрала второе — Лермонтовскую налоговую инспекцию,
отдел учета.

Тут же, помню, попыталась навести порядок в
учете — как я его тогда понимала: взяла и списала инкассовым требованием у всех со счетов налоговые недоимки. Как же мне влетело!
Я, помню, возмущалась: «Но я права!» «Права, —
отвечали мне, — но так не делают!» Могут быть
ошибки в начислении налогов, и нужно сначала
вызывать налогоплательщика на сверку. Кроме того, существуют политические моменты, с
которыми необходимо считаться: средмашевские заводы — крупные налогоплательщики, но
у них большие выплаты и по заработной плате.

Они нас просили иногда отсрочивать внесение
налогов, чтобы расплатиться с рабочими, ИТР…

Это же было трудное время — начало 90-х годов! Мы обычно шли навстречу…

Начальник инспекции, замечательная, умнейшая женщина Валентина Степановна Шкаф повторяла мне как мантру: «Не надо торопиться с
принятием решения. Будь аккуратней, детка!»
Вообще, мне очень повезло с первой наставницей — как везло потом много-много раз в жизни: я в этом смысле очень счастливый человек.

«Если у тебя есть хоть одно сомнение в том, что
права не ты, а налогоплательщик, разрешай дело в пользу налогоплательщика», — учила меня
Валентина Степановна. Мы и предприятия города в нашем рабочем общении внутри инспекции
называли не «налогоплательщики»: «наши клиенты»! Согласитесь, это многое говорит о стиле
нашей деятельности…
Это оказался, кстати, почти целиком женский
коллектив, женское царство. Я проработала
там четыре года — мне нравилось. Работала
бы и дальше, если бы не… проблемы гендерных
отношений, возникшие со сменой начальника
инспекции. Он привел с собой целую команду
мужчин-руководителей, «парашютистов», как
их называли в Лермонтове из-за того, что они
приехали из другого города. Женщинами, с точки зрения нового начальника, должны были руководить мужчины.

Он стал внедрять свои принципы работы: «план
любой ценой», «выиграй в суде или умри»… Начались бесконечные попытки «поставить на место».

Я сделала выбор, единственный возможный:
ушла в никуда. Альтернативы этому не было. Директор предприятия, на котором работала моя
мама, предложил взять меня главбухом в одну
из дочерних фирм. Это было автотранспортное
предприятие — его возглавлял Иван Николаевич Семиониди, потрясающей души человек,
очень корректный, очень тактичный. Он не побоялся взять меня, несмотря на угрозы со стороны
нового руководства налоговой — хотя кто я ему
была, чтобы из-за меня рисковать?..

— Просто он порядочный человек…
— Да, просто порядочный. Какой же это дефицит в наше время!
Итак, автопредприятие: грузовики, трактора,
спецтехника — там работали водители, грузчики… Люди очень «земных» профессий. Но ни
один мужчина, работающий на АТП, не сказал
мне ни одного грубого слова. Вот какой климат
в коллективе создал Иван Николаевич! Хотя в
нашем регионе, как вы знаете, микс различных
национальных культур и народы взяли друг у
друга отнюдь не лучшее в своих культурах, в том
числе по отношению к женщине.

В том АТП я проработала недолго: однажды было принято решение, что дочернее предприятие
сливается с заводом и теперь будет общая бухгалтерия. Я вдруг почувствовала, что сама поработав главбухом, не готова идти в подчинение к
другому главному бухгалтеру. Вот здесь уже для
меня существовала альтернатива, и я сделала важный в своей жизни выбор в пользу карьеры
менеджера.

БИЗНЕС С ЖЕНСКИМ ЛИЦОМ


— У вас появились амбиции?

— Да. Я подумала: я неплохо образована, у меня есть опыт работы. А может быть, я способна
на большее?
Узнала, что в соседнем Пятигорске предприятие
ищет главбуха, но со знанием 1С-бухгалтерии,
которой я тогда не владела. Пришла к потенциальному нанимателю и честно сказала: «"1С" не
знаю, но я такая способная, что очень быстро
все освою!»
Предприниматель ответил: «Ну, вы и нахалка!»
А потом, немного подумав, добавил: «У вас две
недели на освоение “1С”: время пошло…» Через две недели я освоила 1С-бухгалтерию и была взята на работу.

Моя новая компания торговала компьютерной,
а также климатической техникой. Бизнес был
ориентирован в первую очередь на государственных и муниципальных заказчиков.

Летом 1998 года подскочили ставки по ломбардным кредитам, и я сказала собственникам, один
из которых стал к тому времени моим мужем:
есть вероятность, что очень скоро доллар будет
стоить 15 рублей. За что меня подняли на смех.

Я действительно ошиблась — в октябре он стоил 20 рублей. Компанию надо было спасать. И я
вызвалась реализовать программу по подъему
розницы, сказала: «Дайте мне три месяца, только три месяца!» На этот раз от меня не отмахнулись — да и терять было почти нечего…
Брэнды компьютерных компаний в нашем регионе были сплошные «комы» и «суперкомы»:
«мускулистые», технократичные… А наш новый
брэнд — женское имя. Конкуренты говорили:
«Что это за название? Брэнд для магазина женского белья! И ты с таким наименованием собираешься с нами соревноваться?!»
Но это был важный элемент, для того чтобы подчеркнуть, что компьютер — не что-то такое суперинтеллектуальное, сложное, по отношению
к чему люди должны себя чувствовать «чайниками», а обычный бытовой прибор, такой же как
телевизор или музыкальный центр.

Мы создали совершенно иную идеологию продаж. Сейлы наших компьютерных фирм в конце
90-х годов — это в основном инженеры: умные
мальчики, окончившие Таганрогский радиотехнический или другие столь же сильные вузы, хакеры, компьютерные гуру, люди, смотревшие на
покупателей свысока. Продажа вычислительной
техники в их исполнении была приобщением к
этакому сокровенному знанию. Я, помню, когдато первый свой персональный компьютер не
купила именно потому, что испытала острейший
дискомфорт от общения с такими продавцами!
Наша же компания построила продажи по принципу «не человек для компьютера, а компьютер
для человека»: компьютеры продавали красивые молодые девушки. Это был переход к салонной продаже. Представители нашей компании
даже визуально выделялись своей женственностью. Я противница эротизма, но считаю, что
женщина и внешне должна оставаться женщиной, хотя никогда не запрещала и не запрещаю
сотрудницам ходить в той одежде, которая им
нравится.

Появилась рекламная кампания: «Просто мы
любим нашу работу» — телевизионщики из
«Нотр-Нальчика» сняли наш первый ролик,
«оживили» наш женский персонал. И тут началось такое…
Знаете, когда я читаю в воспоминаниях артистов: «На следующий день я проснулся знаменитым», — я понимаю, о чем они говорят. На
следующий же день снимавшаяся в рекламном
ролике наша сотрудница Оксана проснулась
знаменитой в масштабах всего Ставрополья и
прилегающих северо-кавказских республик. На
ее лицо к нам в магазин шли и ехали люди…
Мы в первый раз показали бизнес с человеческим лицом — больше того, бизнес с женским
лицом. И это вызвало настоящий фурор на
рынке.

— А наружную рекламу в тот период не размещали?
— Знаете, я, честно говоря, не очень доверяла
наружной рекламе. Я достаточно консервативный человек: если не могу количественно измерить эффективность, у меня возникает недоверие к тому или иному направлению.

Опираясь на опыт коллег, я больше полагалась
на телевизионную рекламу. Забегая немного
вперед, скажу: выяснилось, что телереклама не
давала такого эффекта, как наружная. Дело в
том, что в отличие от центральных телевизионных каналов на местных почти нет передач, ради которых люди бежали бы домой их смотреть.

В достоинствах наружной рекламы мне предстояло убедиться благодаря сотрудничеству с
рекламным агентством «Октагон», активно развивавшимся в тот период. Мне сразу понравился их подход к работе. Один из директоров агентства Максим Минченко, отвечавший за креатив
и дизайн, — уникальный по своим ощущениям рекламист. К нему приходил заказчик, который
с трудом мог объяснить, что бы ему хотелось.

Максим внимательно слушал, задавал уточняющие вопросы. Через несколько дней появлялся
всего один вариант дизайна — но абсолютно
точный! Это уникальное чутье, коммерческая и
творческая интуиция.

Мне предстояло довериться Максиму, ведь в
регионе Кавминвод вообще, по существу, не
было наружной рекламы — несколько щитов
с рекламой минеральной воды, и все. Мы первыми в Пятигорске опробовали предложенный
«Октагоном» оригинальный формат рекламных
носителей, разработанный для исторической
части города: световые пилоны 1,2 x 1,8 м.

Максим и его коллеги убедили меня попробовать
этот рекламный носитель. Я сказала тогда: «Вы,
может быть, аферисты, но я вам верю». И первые
световые короба в Пятигорске были «мои».

Мы разработали вместе с «Октагоном» вообще
неожиданную серию рекламных материалов:
их главная героиня — рисованный персонаж,
«мультяшная» девочка. Масяня тогда не была
широко известна, потому наша реклама привлекла большое внимание.

Девочка тыкала пальцами в клавиатуру, покупала ноутбук, дышала выхлопными газами,
мерзла от холода, задыхалась от жары…

— На кого же была ориентирована эта реклама?
— На детей. Видя ее на трамвайных остановках, дети требовали от родителей пойти и купить
им компьютер или кондиционер. Эта рекламная
кампания еще больше упрочила позиции нашей
фирмы. Потому что благодаря нашему успеху
наружная реклама в Пятигорске и Кавминводах
вообще стала модной.

Наши конкуренты, осознав, что мы забираем
у них поток клиентов, тут же бросились делать
с помощью наружной рекламы свои столь же
«неформальные» рекламные кампании. Для того чтобы быть сегодня эффективной, реклама
должна обращаться к ощущениям, переживаниям конкретного человека, конкретной целевой
аудитории.

Сегодня на рынках первичные потребности в
товарах удовлетворены: есть изобилие и конкуренция. Вы уже не будете покупать товары в любом магазине — вы пойдете в «ваш» магазин,
не считаясь с тем, что он расположен не рядом
с домом. Потому что сегодня вы хотите покупать
не только сам товар, но и ощущения.

Именно потому, что мы умело использовали
этот фактор за счет рекламы и организации
салонной продажи, мы сумели выбраться из
постдефолтного кризиса и стать самой сильной
компанией на рынке. В регионе Кавминвод не
осталось ни одного человека, который не знал
бы нашу фирму!
Клиенты нас очень любили, задаривали подарками: цветами, конфетами на все праздники.

Даже государственные учреждения, милиция
были в их числе, к немалому удивлению моих конкурентов… И никому не удалось повторить
наш успех! Потому что никто на рынке не смог
повторить ту среду комфортной продажи, которую сформировали мы. Я была в восторге:
я женщина, и у меня получилось!
Через несколько лет мне пришлось покинуть ту
компанию — и опять из-за гендерных отношений. Но я ее фактически воссоздала под эгидой
«Октагона» — совместно с владельцем агентства Константином Николаевичем Корниенко:
возникла компьютерная и климатическая компания «Нобиль». Это для «Октагона» непрофильный бизнес, но мы пошли на такой шаг, учитывая, что существовали клиенты, которые испытывали потребность в прежней нашей системе
продаж, и был старый «мой» персонал, который
не нашел себя в других компаниях. Те и другие
хотели где-то соединиться: люди же приходят и
покупать, и работать туда, где им комфортно…


ЧЕГО ХОЧЕТ ПЯТИГОРСКАЯ ЖЕНЩИНА?

— Уйдя из той компьютерной фирмы, вы пришли в «Октагон»?
— Не сразу. Сначала я попыталась начать свободное плавание — создала собственное агентство по финансовому и управленческому консультированию. И оказалась в ситуации полной
блокады со стороны пятигорских бизнесменов.

Сработал кавказский менталитет: жена, которая
отпочковалась от мужа, — изменник родины.

Люди, которые были моими друзьями, коллегами, партнерами, не могли переступить через этот
невидимый порог, чтобы стать моими заказчиками. Они обещали: «Да, да, вот пройдут выборы,
мы к тебе обязательно обратимся!» Но проходили выборы — и все оставалось по-прежнему.

Мне нравилось консультировать, я хотела поделиться знаниями по менеджменту, маркетингу,
корпоративным финансам. Я, как кастрюляпароварка на горячей плите, готова была вотвот взорваться от них. Но за знаниями никто не
спешил. И я оказалась фактически без средств
к существованию.

— У вас получилось прямо как в фильме с Вупи Голдберг в
главной роли «Чего хочет женщина?» — о деловой женщине,
открывшей собственную инвестиционную компанию…

— Увы, да. Я была окружена стеной мужского
шовинизма, общественных стереотипов, не позволявших довериться женщине-бизнесмену, занимающейся так называемым неженским бизнесом, то есть не салоном причесок или бутиком
вечерних платьев. И если в Америке это десятилетия назад пройденный этап, то на Северном
Кавказе, увы, реальность сегодняшнего дня.

Мне помог Максим Минченко, к которому я обратилась по «техническому» поводу: нужно было
на последние деньги изготовить какие-то бланки. Максим спросил меня: «А для тебя вообще
есть разница, каким бизнесом заниматься?»
Я помотала головой… Он сказал: «О`кей, я тебе
через час перезвоню».

В тот же день он организовал встречу в «Октагоне» с владельцем агентства и, как оказалось, его генеральным директором Константином Николаевичем Корниенко — я и не подозревала
о его существовании до этой встречи. Максим
задавал мне вопросы: «Что нам посоветуешь в
этой сфере?.. А в той?» Я, конечно, могла дать
только самые общие рекомендации: понятия не
имела, что такое агентство наружной рекламы
изнутри. Что это серьезнейшее производство,
большое количество активов…
Тем не менее моих визави заинтересовали мои
ответы, и на следующий день я принесла программу «90 дней» с описанием этапов работы.

Какая мне нужна информация, какие и в какой
области выводы я буду на основе этой информации делать, какой документ руководители
компании будут получать: аналитический или
рекомендательный. После этого «Октагон» нанял меня в качестве внешнего консультанта.

Позднее я подготовила годовой финансовый
план — какой будет финансовый результат через год. Константин Николаевич, помню, сказал
мне: «Вы что, считаете себя финансовым гением?» Я ответила: «Нет, но считаю, что работа
должна вестись с определенными количественными индикаторами». Я убежденный сторонник
правильного построения бизнеса. Понятно, что
в какие-то периоды развития можно и даже
нужно действовать интуитивно. Но наступает
момент, когда только на интуицию рассчитывать
нельзя. Потому что это уже становится опасным
для компании.

Чем быстрее рост бизнеса, тем шире, многостороннее должно быть планирование дальнейшего развития. Но такое планирование оказывается невозможным без базовых знаний в области
менеджмента, маркетинга, финансов. Потому я
стала под тетрадь рассказывать коллегам важнейшее в этих областях — разработала маленькие блоки из самых необходимых знаний во
всех этих областях. То, что нужно бизнесменам
и топ-менеджерам вне зависимости от сферы,
которой они занимаются. Как определять цели,
ставить задачи, организовывать процессы, мотивировать их и контролировать. Если хоть один
момент упущен — все пойдет не так.

Я поняла, что просто взять и написать рекомендации для «Октагона» будет неэффективно:
мои выводы просто не будут приняты. В компании работало около 20 сотрудников — они
были очень близки между собой: как семья. Я
новый, чужой человек, и доверия к моим выводам, в формулировании которых собственник и
менеджмент не принимали участия, будет явно
меньше, чем к их доводам.

Потому я, прежде всего, вместе с собственником провела процессный анализ работы на всех
участках. Затем был анализ затрат, входящих
финансовых потоков — опять-таки вместе с собственником, топ-менеджерами компании… Мы
совместными усилиями оптимизировали структуру предприятия. Это был сложный процесс, но финансовые результаты не заставили себя ждать.

— Через год собственник согласился признать вас финансовым гением?
— Через год он предложил мне прийти в компанию в штат — в качестве финансового директора;
позднее я стала исполнительным директором.

Важнейшая задача, которую предстояло решить, — построение системы учета. 2000 адресов рекламных мест: несколько согласований с
различными органами по каждому, оценка состояния конструкций, необходимых запчастей…
Без такого учета не могут работать ни менеджеры по продажам, ни юристы, ни бухгалтеры,
ни специалисты по эксплуатации, ни производственники. При этом понятно, что какое-то дорогостоящее программное обеспечение для создания такой базы мы себе позволить не могли…
Я знала одного-единственного человека, который был в состоянии создать подобную систему
на имеющемся ПО. Это моя подруга Светлана
Шебанова, бывший главбух «Пятигорсксельмаша». На тот момент она работала заместителем
главного бухгалтера корпорации «Вимм-БилльДанн» в Москве: у нее отлично складывалась
карьера.

Я, помню, приехала к ней в Москву — и не узнала. Она вся зачахла от московского ритма жизни, столичного «парникового» климата — после
нашего-то солнечного Пятигорска! Она часами
ностальгировала, как мы с ней в Пятигорске катались на лошадях, неторопливо беседовали в
кофейнях, любовались на закаты… Света начала с нами сотрудничать во время своего отпуска.

А потом, через пару месяцев, сдав дела в Москве, пришла в «Октагон» главным бухгалтером.

Благодаря созданной ею системе учета мы подтянули все старые хвосты и получили систему
качественной финансовой информации. Точные
цифры важны тем, что благодаря им менеджер
видит свои управленческие промахи и успехи.

Создается полная картина состояния дел в компании, динамики ее развития, ее сильных и слабых мест. На ее базе можно создавать систему
целеполагания.

И таким образом мы превратили «Октагон» из
компании с процессным управлением в компанию с целевым. Все финансовые параметры
резко пошли вверх!


ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ПЕРЕД СОБОЙ

— Сегодня «Октагон», насколько мы знаем, —крупнейшее
агентство наружной рекламы в регионе?

— Да. У нас самая большая сеть наружной рекламы. Мы занимаемся не только созданием и
эксплуатацией сети, но и собственно размещением рекламы и изготовлением рекламной продукции, включая дизайн. В составе компании
служба размещения, дизайнерское бюро и два
производственных цеха: цех по производству HP
(короба, вывески и прочее) и цех по производству металлоконструкций (щитов стандартного
городского формата 3 х 6 м, пилонов 1,2 х 1,8 м
и нестандартного ситиформата 2,5 х 3,5 м).

Агентство разработало специальные форматы
потому, что размещает рекламу в городе со старой архитектурой — наружная реклама должна
смотреться гармонично. Историческая часть
Пятигорска построена петербургскими архитекторами братьями Бернадацци. Город ведь
представлял собой когда-то дачный поселок
столичной знати на водах: им хотелось перенести сюда дух Петербурга. Мы разработали даже
специальные городские тумбы, стилизованные
под старый Петербург, чтобы создать гармонию
с исторической архитектурой.

Вообще у агентства существует система размещения носителей в городе с учетом особенностей каждой из его частей. Первая зона —
курортная, и там необходимо использовать соответствующие носители информации. Вторая
зона — деловая часть города, где, в общем-то,
нет особых архитектурных изысков: это застройка 50—60-х годов, там подойдет стандартный ситиформат 3 х 6. Третья — спальные районы, в них свои особенности наружной рекламы.

И четвертая — Пятигорский рынок, самый большой рынок юга России, сегодня он сравнялся по
территории со всем остальным Пятигорском.

Там своя инфраструктура, он тоже нуждается в
своих видах информационных носителей.

Кстати, разработка специфических носителей,
вписывающихся в архитектурный облик города, — отдельное направление в нашей компании. У нас есть главный инженер агентства: эту
должность занимает великолепный специалист
Виктор Леонидович Косарев, бывший главный
конструктор завода «Пятигорсксельмаш». Под
его началом — разработка, производство и обслуживание рекламных носителей.

Наше агентство проводит довольно жесткую
политику размещения — многое из того, что демонстрируется на щитах по всей остальной России, мы не размещаем. Как собственники сети
мы включаем в договоры на размещение пункт,
разрешающий нам отказываться от размещения по собственному усмотрению.

Не секрет, что в наружной рекламе иногда используют приемы, которые нельзя назвать этичными… В основном споры идут у нас с московскими
компаниями. Они говорят мне: «Ну как вы не понимаете, нужно же делать скандальную рекламу!»
Мы на это никогда не идем. Для скандальной рекламы существуют глянцевые журналы, специальные телеканалы — пусть те, кто их покупают и
заказывают, любуются на полуголых знаменитостей, рекламирующих те или иные товары. Мы же
говорим о рекламе, которая доступна всем!


— Помимо этических вопросов есть еще вопросы безопасности…

— Совершенно верно. Мы отказались, например, размещать рекламу одного охранного
предприятия, в которой изображен охранник
с направленным на смотрящего ружьем. Представляете, вы заходите за угол, а на вас из-за
угла смотрит дуло?!

Один молодой дизайнер «Октагона» разработал
новогоднюю рекламу: елочные шары — крупные, очень красивые. И подпись внизу: «С Новым годом! Поздравляем от компании "Октагон"!» «Я, — говорю, — это не размещу». Он
обиделся: «Почему?» Отвечаю: «Представь себе,
что ты едешь по дороге и на тебя выкатывается
десятиметровый шар! Не надо шока на дороге!»
Когда есть ограничения — этические, эстетические, с точки зрения безопасности, появляется настоящее качество рекламного креатива.

Почему самые лучшие фильмы были сняты в
советский период, а лучшие стихи и романы написаны в царское время? Потому что были цензурные ограничения, они заставляли работать
творческое мышление. Люди вынуждены были
выражаться иносказательно — и в результате
получалось высокое искусство.

И еще нужно понимать: бизнес в провинции —
это не то, что бизнес в Москве. Ты ходишь по тем
же улицам, что и твои заказчики — потребители
рекламной информации. Они тебе в лицо говорят все, что думают о твоей рекламе. Если ты не
хочешь, чтобы тебе было неприятно ходить по
улицам, встречая неодобрительные взгляды,
твоим детям неприятно было ходить в школу, веди бизнес соответственно!
Константин Николаевич Корниенко 12 лет назад занялся этим бизнесом именно потому, что
ему оказалось не все равно, какой будет наружная реклама, которую увидят другие пятигорчане, увидят его сыновья. Основа этого бизнеса
для него — социальная ответственность, а не
стремление «нарубить капусты», как у многих.

Он направлял все свободные средства на улучшение этого бизнеса, жил в тесном домишке,
которому больше 100 лет, до самого последнего
времени — позволил себе построить новый дом
только в прошлом году. Но самое главное — отдавая все свое время компании, недостаточно
уделял внимания родным и близким. И, слава
богу, сегодня компания уже не требует от него
прежнего ручного управления.


— Как вы относитесь к попыткам ввести дополнительное
регулирование рынка наружной рекламы?

— Мне очень трудно понять, почему рынок наружной рекламы оказывается сегодня под огнем
критики. В России сегодня этот рынок весьма
цивилизован — я имею возможность сравнивать с другими постсоветскими странами, где он
зачастую по-прежнему дикий. Наш рынок — уже
довольно эффективно работающая самоорганизующаяся система. Он сам все прекрасно отрегулирует, сам изживет негативные проявления.

Ведь, с одной стороны, когда появляется избыток
рекламы, возникает эффект забора с объявлениями. В результате заказчики, не видя искомой
эффективности, отказываются от размещения, и
носители начинают пустовать. С другой стороны,
те, кто не следит за своими носителями в надежде снизить цену за счет затрат на себестоимость,
окажутся без заказчиков. У нас в регионе, например, некоторые новые игроки поставили
свои конструкции, а на обслуживании решили
сэкономить. На эти конструкции даже неловко
смотреть: они уже ржавые и облезлые. Конечно,
на них никто не будет размещать рекламу.

Уже сейчас установился такой высокий порог
вхождения на этот рынок, что выживают лишь
серьезные, солидные, стратегически мыслящие
и социально ответственные компании. Поэтому
из-за чего сыр-бор, мне не понятно.


— Может быть, из-за того, что на борьбе с наружной рекламой некоторые местные и федеральные политики пытаются
сколотить себе капитал?

— Вполне вероятно. В городских новостях по
телевидению задается вопрос: «Что вам мешает в городской среде?» «Реклама!» — отвечает
женщина бомжеватого вида. «Правильно!» —
поощряет ее корреспондент. А то, что я, например, еду на машине и из-за того, что дороги
ужасные, вообще не вижу рекламы по сторонам, это как?! Может быть, следует начать с насущных проблем? С дорог, с освещения улиц…

Почему никого не интересует, что неразумными
действиями наносится удар по целой отрасли,
по солидным компаниям, платящим большие
налоги, дающим работу десяткам профессионалов? В «Октагоне», например, работает сегодня
около 100 человек — это квалифицированные специалисты, которые получают хорошие
«белые» заработные платы, соцпакеты. А это
огромный подоходный налог, отчисления в Пенсионный фонд. Это и другие большие налоги —
мы же довольно серьезное производственное
предприятие!
Сейчас «Октагон» фактически потерял один из
цехов, в который мы вложили столько средств
для того, чтобы привести его в порядок! Это помещение в пятигорской промзоне: там вокруг
были лужи воды, мы все это осушили, за свой
счет дренировали, выстроили стены, крыши.

Для сварщиков, других рабочих, которые там
трудятся с металлом, винилом (потому что носители 3 х 6 — это 18 кв. м винила), мы создали
в этом арендованном помещении системы вентиляции, душевые — все за свой счет! Для Константина Николаевича забота о сотрудниках —
это самое главное дело.

Мы нередко спорим с нашими заказчиками относительно температуры, ниже которой не будем осуществлять поклейку. Клиенты нам приводят «убийственный» аргумент: «А в Москве
при таких температурах клеят рекламу!» «Здесь
не Москва, где привлекают гастарбайтеров, —
отвечаю я, — для нас вопрос здоровья людей
важнее. Если завтра они "выйдут из строя",
ущерб будет намного больше».

Зато наши люди без окрика в ходе какой-то
экстренной кампании, если необходимо, будут
работать день и ночь — с пониманием, что это
необходимо! У нас все уходят в отпуска летом,
запрещается оставаться на работе после 18 часов, благодаря высоким зарплатам большинство сотрудников приобрели квартиры и машины в кредит. Сбербанк уже наших работников
даже не проверяет…


ХОЧЕШЬ СДЕЛАТЬ — СДЕЛАЙ

— А вы сами довольны своей нынешней работой?
— Знаете, очень. Поработав в разных компаниях, я считаю, что нашла себе такое место, где
я полностью удовлетворена гендерным равноправием. У меня масса полномочий и масса
ответственности, я не чувствую себя в чем-то
ущемленной.

Константин Николаевич создал такую атмосферу вокруг нас, своих сотрудников, что мы ощущаем себя единой командой, видим реальную
защиту наших интересов. Этот человек с легкостью делится славой и берет на себя ответственность. Согласитесь, это редкий дар лидера.

Сегодня мы перешли от компании с целевым
управлением к самоорганизующейся структуре.

То, что сейчас в мире пропагандируют гуру менеджмента, у нас уже получилось.

Особенность самоорганизующейся структуры
в том, что она — живой организм. Теперь сотрудники сами ставят себе цели. У нас нет как
таковых должностных инструкций: проводится
только функциональный инструктаж. Менеджер, занимающийся продажами, должен знать
как дважды два, какой должна быть температура, ветер, вопросы техники безопасности. Все.
В стальном — никаких ограничений служебной
компетенции.
Я нередко поручаю людям на первый взгляд
неожиданный участок. Говорю: «Проанализируй
работу цеха, может быть, туда дополнительного
человека взять?» «Но я этим никогда не занимался!» — отвечает мне сотрудник. «Вот и займешься», — парирую я.

У нас не приживаются те, кто говорит: дайте мне
должностную инструкцию, предоставьте мне полномочия, власть, чтобы я сделал работу как надо.

Власть нельзя дать, ее можно только взять: хочешь что-то сделать — сделай. Создать лидера —
это позволить ему руководить. Сейчас наступил
век интеллектуального капитала, когда важно
вознаградить любопытство, пытливый ум.

«Наш бизнес нуждается в массовом переливании талантов. А талант, я думаю, скорее всего
можно найти среди нонконформистов, инакомыслящих и мятежников», — писал Огилви. Я
не люблю работать с «хорошистами». Мне не
нужны те, кто по команде построится в шеренгу.

Я хочу, чтобы мои коллеги сделали что-то странное, чудное, оригинальное настолько, что даже
дух захватывает. Мне не нужны «нормальные».

Наша компания — отличное место для творческого благодарного труда.

Я, например, не планирую объемы продаж.

У нас есть другой показатель — уменьшить процент «провиса», то есть пустующих носителей.

Заменив показатель, мы получили такое увеличение объема продаж, которое даже не мыслили раньше, когда стремились стимулировать
именно продажи!
Большое внимание уделяем повышению уровня управленческих знаний, самообразованию.

У нас довольно большая внутрифирменная библиотека — там представлены все светила менеджмента: тот же Огилви, Том Петерс, Клаус
Кобьелл, автор знаменитой «Мотивации в стиле
экшн. Восторг заразителен». Я и Константина
Николаевича, Максима заразила Кобьеллом —
мы втроем ездили к нему на семинар за границу, познакомились с ним. Рассказали, как у нас
работают его концепции…
Считаю, важнейшая моя задача как менеджера — давать сотрудникам возможности, искать
таланты, ценить молодежь. Ричард Фейнман,
великий физик, нобелевский лауреат, утверждает, что не случайно все крупнейшие открытия
сделаны людьми, которым не было 25 лет. «Когда вам нет 25, вы не знаете, чего не знаете», —
писал он.

Лидерство — это же не следствие возраста.

У меня все ведущие сотрудники — 20—25-летние. Ну и что? Многие из них — молодые лидеры,
шаг за шагом постигающие науку управления.


— Сталкиваетесь ли вы сегодня с проявлениями предпочтений по половому признаку в бизнесе?

— Да, в общении с клиентами это случается. Во
время переговоров главный всегда Константин
Николаевич, и когда я через некоторое время
начинаю потихонечку встревать, реакция шоковая: «Боже, она еще и говорит!»

— Но постепенно мужчинам-бизнесменам приходится смириться?
— Вот именно — смириться, принять как нечто
от их воли и предпочтений не зависящее!


БЕЗ РАСЧЕТА НА ПЕРВЫЙ-ВТОРОЙ

— Вы в компании — второе лицо?
— Я не ощущаю себя вторым лицом. Меня больше интересуют полномочия и возможности, а не
то, с какой стороны меня посчитали.

Но есть многолетняя культура мира мужчин.

И если женщина оказывается в руководящем
кресле, то обязательно найдется мужчина, который скажет: «Не понял! Почему она в этом мужском кресле сидит?!»
Один из наших бизнес-партнеров мне как-то
заявил: «Ты в этом мужском коричневом кресле
себя хорошо чувствуешь?» После этого Константин Николаевич сказал: «Оля, не волнуйтесь, мы
купим вам розовое, женское кресло!» Сегодня у
меня еще и женский, перламутровый ноутбук.

Это не мелочи: очень важно сегодня исключить
фактор соревнования мужчины и женщины за
тот или иной пост, создать как бы параллельные
служебные лестницы.

Мужчина и женщина — разные. Мужчины конкурируют, создают правила, дают задания, отдают приказы, завоевывают, управляют, учат…
Женщины сотрудничают, выстраивают отношения, ставят множество задач, задают вопросы, общаются, передают полномочия, делятся
информацией, доверяют интуиции… Но для решения разных управленческих и бизнес-задач
нужны различные наборы свойств, и как минимум в 50% случаев — женские.

Особенности женщины как лидера состоят в
том, что она не отдает приказы, а просит; она
поощряет людей, а не наказывает; для нее лидировать — значит выращивать других лидеров,
делиться полномочиями. Нам присущ дар слова,
мы читаем невербальные знаки, эмоционально
более чутки, терпеливы, одновременно умеем
думать и делать несколько дел, объединяемся,
договариваемся, сотрудничаем, создаем команды… А все это очень важно для лидерства: воодушевлять — это значит решать задачи силами людей. Как писал Том Петерс, «лидер должен
быть гибралтарским столпом на роликах».

Сегодня в мире и нашей стране нужны сильные
лидеры обоего пола.

— Сейчас в России женская социальная активность проявляется в первую очередь в предпринимательстве…
— Женщины в бизнесе не проявляются, они
там выражаются! Им, то есть нам, там очень
нравится! Работать в бизнесе для нас — это
применение и выражение своей личности.

Пришло время, когда во многих экономических
секторах возникает потребность в природных
женских талантах. Кроме того, привлечение женщин в бизнес особенно важно, учитывая, что бизнес сегодня в первую очередь должен быть честным, этичным. Мы сильны в вопросах общественных отношений, семьи, этики, охраны окружающей среды, безопасности продукта, качества.

Женщина никогда не будет ничего разрушать,
чтобы построить новое. Она постарается сделать так, чтобы то, что есть, работало по-другому,
правильно. Но, увы, женщины вовлечены в бизнес в недостаточной степени — раскрыться в
этой сфере им еще предстоит.


— А какую роль должны женщины играть в политике?

— Мне хочется, чтобы в политике было больше
женщин. Еще и потому, что женщина стремится
окружать себя другими женщинами. Например,
команду Ангелы Меркель называют «girl comp».

Прошли времена властных женщин, управлявших армией мужчин.

При этом женщина никогда не придет в политику ради политики. Трудно себе представить
женщину-Жириновского или Митрофанова,
правда? Потому что женщина никогда не согласится выглядеть нелепо, быть посмешищем. Она
никогда не пойдет в политику, если чувствует,
что не справится с этой ролью. Кроме того, для
женщины неприемлема цель, которая приводит к разрушению. Цель для женщины не может
оправдывать средства.

Для меня самый лучший пример женщины —
российского политика — Валентина Ивановна
Матвиенко, женщина-лидер, которая завтра
может занять любую, самую высокую должность в стране — стать и премьером, и президентом. Я ее для себя называю — мягкий таран.

Она завоевывает мягкостью, особым подходом
к каждому человеку…


— Как вы относитесь к проблеме квот для женщин в политике и управлении?

— Квоты — вопрос неоднозначный. Есть опасность искусственного продвижения по службе
благодаря им. У нас просто должны быть равные возможности с мужчинами. Глава французской атомной корпорации Areva, Анн Ловежон,
например, утверждает, что страдает от синдрома квот. Она говорит, что лучше оставаться в
одиночестве, чем подвергаться опасности получить некомпетентных сотрудников с помощью
искусственного продвижения по службе.

Сегодня часто, говоря о том, что мир меняется,
мужчины тем не менее всеми силами стремятся
сохранить существующую иерархию полов. Образ мышления в мире по-прежнему доминирует мужской. Мужчины скрепя сердце признали
права женщины, но продолжают игнорировать
наши сильные стороны.

Мне кажется, я на собственном примере доказала, что этот мужской шовинизм совершенно
необоснован! И десятки других женщин могут
показать в бизнесе и управлении как минимум
не худшие результаты. Мы можем управлять
не хуже мужчин — на равных с ними. Мы уверены в своих силах, хотим, чтобы страна была
экономически процветающей, сплоченной и
открытой. Мы умеем решать конфликты, жить
сообща, слушать и слышать. И я уверена, недалек тот день, когда равноправие превратится в
реальное равенство возможностей и положения — как в мире бизнеса, так и в общественной жизни.

Запись опубликована в рубрике 2008 №3. Добавьте в закладки постоянную ссылку.