Елена МОРГУН, бизнес-консультант, руководитель направления «Аутсорсинг HR-решений» компании Senat Consulting Services, действительный член Ассоциации консультантов по подбору персонала
Лояльность персонала — головная боль для многих фирм и их боссов. но если мужчина-руководитель не будет слишком сильно переживать по поводу критического отношения своих подчиненных к возглавляемой им компании и лично к нему, то для бизнес-леди, по своей природе более тонко чувствующей настроения других людей, склонной к сомнениям и эмоциям, такая ситуация окажется довольно болезненной. Так как же привязать к фирме ее сотрудников?
В последнее время работодатели все больше внимания уделяют вопросам лояльности сотрудников, и это не случайно. Если посмотреть на тенденции развития компаний в последние пять-шесть лет, складывается весьма четкая последовательность: активный рост экономики, формирование новых направлений бизнеса и новых подходов к стратегическому развитию стали причиной дефицита квалифицированных кадров; крупные и средние компании пошли по пути самостоятельного обучения сотрудников необходимым новым навыкам, вложили определенные средства в создание и поддержание систем обучения персонала (три-четыре года назад начался и до сих пор не прекращается бум тренингов — как внешних, так и внутрикорпоративных); теперь же для компаний важно удержать тех специалистов, в профессиональное формирование которых вложены усилия и деньги. Работодателю приходится предупреждать бегство сотрудников к конкурентам, отслеживать настроения в коллективе, и вот в обиходе HR-специалистов появляется такое полезное и своевременное понятие, как лояльность.
Лояльность означает преданность, приверженность коллективным принципам и ценностям, корректное и доброжелательное отношение к компании. Казалось бы, что может быть проще — задать вопрос сотруднику, что он думает о компании, в которой работает. Однако получить честный объективный ответ порой оказывается невозможно. Проблема в том, что во многих организациях тотально нарушена коммуникация между сотрудниками, отсутствует доверие, причем как между руководством и подчиненными, так и между равными коллегами. А доверие — фундамент для лояльности. Какие проявления имеет данная проблема на практике?
Кругом враги
Верность собаки прямо пропорциональна качеству корма и длине поводка.
Ян Збигнев Слоевский
Ситуация недоверия внутри коллектива знакома многим. Как правило, недружественность имеет ряд предпосылок и степеней проявления. Источником недоверия могут быть:
• соответствующий настрой самого руководителя;
• избыток стимулирующих методов на основе конкуренции;
• различие восприятия.
Не прошли и никогда не пройдут времена, когда владелец компании или руководитель вынужден рассматривать сотрудников как угрозу своему бизнесу. Большинство руководителей и собственников, прочитав эту фразу, возмутятся. Однако в таком интуитивном отношении нет ничего зазорного. Чужая душа — потемки. Человеческие ресурсы, наиболее ценные, являются в то же время наименее предсказуемыми, а как следствие — это действительно источник высоких рисков. Именно риски компании и отождествляются субъективно с угрозой. Но одни руководители осознают естественные источники такого восприятия и корректируют поведение, а другие категорически отрицают ситуацию, загоняя недоверие глубже на подсознательный уровень и усугубляя общую картину. Получается замкнутый круг: «Я вижу, что ты мне не доверяешь, но не признаешься в этом, значит, обманываешь, поэтому и я тебе тоже не буду доверять, здесь что-то нечисто». Это тупиковый путь. Чем сильнее закручивается клубок недосказанностей и недоверия, тем сложнее его распутать. Появляются прецеденты внезапных срывов и уходов ключевых сотрудников, которые еще сильнее укрепляют руководителя во мнении, что работники — враги и заговорщики.
Вторая предпосылка связана с избытком стимулирующих приемов, основанных на конкуренции сотрудников между собой. Здесь важно разграничить понятия мотивации и стимулирования. Приемы стимулирования нацелены на рост эффективности, производительности труда и могут выстраиваться только на основе существующей мотивации к достижению и признанию. Если мотивация отсутствует или слаба, то стимулирующие приемы могут разве что окончательно разрушить стремление сотрудника к действиям. Аналогичная ситуация с приемами стимулирования, противоречащими основным мотивационным приемам. Например, в период становления форм коллективной мотивации («мы одна команда») объявляется внутренний конкурс между сотрудниками. Конкурентное стимулирование, если процесс организован некорректно, также работает на обратный результат. Скажем, внутренний конкурс, в котором лидирующий участник обладает объективным стартовым преимуществом и чьи регулярные промежуточные результаты содержат данные не только о лучших, но и о худших показателях, скорее станет причиной снижения мотивации, зависти и недоброжелательности. При использовании приемов конкурентного стимулирования ключевым механизмом является поощрение лидеров, а не наказание отстающих, о чем зачастую забывают.
Для среднего и малого бизнеса довольно характерна и необходима корпоративная амбициозность. Когда компания находится в стадии бурного развития и расширения, ее самовосприятие несколько нарушено; руководство ощущает мощь и потенциал, буквально считанные шаги отделяют от нового статуса, и легко недооценить риски. Нарушение самовосприятия — это своеобразная болезнь руководителей и собственников бизнеса. Почему наиболее подвержена ей именно «верхушка», очевидно: ведь руководитель смотрит вперед, планирует, ставит цели. Успех в достижении цели во многом связан с интуитивным или приобретенным навыком отождествления с целью. Это, безусловно, полезный прием, заключающийся в том, что цель мысленно материализуется, создается образ уже пройденного пути к ней. Хороший руководитель рассчитал ресурсы, шаги и видит, что усилия не напрасны и наградой за колоссальный труд каждому будет передышка на новом олимпе уже через считанные дни или недели. Он-то видит. А вот сотрудники, которым не представлена общая стратегическая картина, видят только выросшую внезапно нагрузку, тяжелый период, конца которому не наблюдается. Привычные шоры, разграничивающие ответственность и необходимые для повседневной слаженной работы, в такой гонке опасны и нежелательны. Даже сложившаяся команда в подобной ситуации подвержена настроениям неопределенности и апатии. Результативность падает, руководитель опасается срыва на последнем шаге, увеличения риска не закрепиться на отвоеванных позициях, перебирает стимулирующие приемы, но все впустую — ряды начинают слабеть и редеть. Что сделает руководитель? Попытается выяснить причины снижения лояльности. А простой диалоговый метод без предварительного анализа здесь не сработает опять же в силу разницы видения ситуации «верхушкой» и рядовыми сотрудниками недоверие только усилится.
Несложно заметить парадоксальную ситуацию в современном малом и среднем бизнесе, когда компания стремительно растет, а люди из нее уходят. И дело не в новых правилах и режимах, не в нагрузке и ответственности на новой отвоеванной позиции компании. Дополнительная ответственность и расширение функций — удерживающий фактор, как показывают исследования. Если вопреки используемым мотивационным приемам лояльность снижается, это говорит о нарушении внутренней коммуникации в компании, отсутствии взаимного доверия.
Мир или перемирие?
Как сохранить мир — это военная тайна.
Жарко Петан
Возможно, кто-то скажет, что автор идеализирует ситуацию, тотальные доверие и открытость недостижимы в организации, а полного взаимопонимания не существует, какой бы качественной ни была коммуникация. Действительно, абсолютных величин не только невозможно, но и нежелательно добиваться. Оздоровление коллектива — в оптимальном балансе доверия, открытости, честности и конфиденциальности. Этот баланс индивидуален для каждой компании, причем сам по себе является стратегически ценной информацией, которую конкурентам знать совершенно необязательно. Но общие принципы в балансировании системы лояльных отношений в компании все же существуют, и базируются они на элементарных законах взаимопонимания:
• для человека важно то, что влияет на его жизнь и жизнь его близких;
• человек доверяет тому, кто доверяет окружающим;
• человек понимает того, кто разделяет его систему ценностей;
• человеку важно чувствовать поддержку.
Из данных принципов следует несколько выводов.
Первый — информацию и сведения, относящиеся к сотруднику лично сегодня или в перспективе, нужно сделать открытыми и доступными для самого сотрудника, и в то же время задачи, выполнение которых крайне важно для компании, необходимо сформулировать в тесной связке с личными интересами исполнителя («это важно для тебя»).
Второй — руководителю нужно демонстрировать доверие к сотрудникам независимо от масштабов той или иной задачи (много маленьких проявлений доверия перевесят одно большое ответственное задание; действует прецедентный, то есть количественный, принцип).
Третий — руководителю желательно понимать ценности сотрудников и сопоставлять их с ценностями компании (сопоставлять, но не пытаться повлиять на ценности — это бесцеремонное вторжение в личное психологическое пространство, которое вряд ли сыграет в пользу повышения лояльности).
Четвертый — важно обеспечить сотрудникам поддержку в решении как рабочих задач, так и не относящихся напрямую к работе проблем. С одной стороны, это несколько разряжает атмосферу в коллективе, делает ее менее формальной, раскрепощает творческий потенциал работников; с другой — обеспечивает чувство надежности и всесторонней защищенности, укрепляя команду. Более того, проблемы вне работы сильно снижают эффективность любого человека (см. первый принцип), и помощь в их скором разрешении сокращает период низкой работоспособности.
Итак, сотрудники уважают свою компанию, потому что она их поддерживает; сотрудники ценят ее за открытость и доверие; сотрудники благодарны компании за признание (как личностей, признание их труда), которое выражается в конкретной заботе; сотрудники уверены, что руководство их понимает и разделяет их ценности (заметьте, не они разделяют ценности компании, а наоборот). Из этого следует, что если компания положительно относится к своим сотрудникам, то и они отвечают лояльностью своему работодателю. Утопия? Нет, практический опыт.
Конечно, построить мир намного сложнее, чем его разрушить, но намного легче, чем восстановить. Если компания пытается выстроить доверительные отношения и восстановить лояльность уже в ситуации командного хаоса, то задача руководителя тяжела. Здесь можно порекомендовать следующий алгоритм:
1) признать, что команда в кризисе;
2) выявить ошибки (исходя из четырех основных принципов);
3) собрать команду для открытого обсуждения;
4) исправить ошибки.
Желательно комбинировать индивидуальные встречи и групповое обсуждение, причем предварительно необходимо снизить напряженность и формальность атмосферы (не в приказном порядке). Также оптимален вариант, если руководитель организации лично беседует с сотрудниками различных уровней, что, кстати, справедливо и в отношении любых мероприятий и ретритов по командообразованию. И еще один важный аспект: надо определиться, хочет руководитель восстановить мир или прийти к временному перемирию с намерением отпустить «неверных» через какое-то короткое время. Для временного перемирия подходят и менее демократичные и более жесткие меры и методы.
Самые устойчивые коллективы — выстроенные на основе отношений партнерства. Здесь каждый чувствует и разделяет ответственность, ярко выражено единство ценностей. Партнерство предполагает взаимное уважение, поддержку, открытость. Существует фактическое партнерство (долевое участие в бизнесе, сообщество как организационный тип, творческие коллективы) и имитационное. В имитации, как правило, присутствуют такие признаки, как совместное принятие стратегических решений, разграничение ответственности и свобода действий в пределах зоны ответственности, прямая зависимость вознаграждения от результатов деятельности. Ни одна из этих форм, однако, не подходит для крупного бизнеса.
Лирическое отступление
В современном мире цели и средства утратили свою взаимосвязь и последовательность. Религии провоцируют войны и насилие, деньги из средства превратились в цель, а задачи в компании подстраивают под непонятные, но красиво звучащие системы и матрицы, вместо того чтобы искать методы решения для известных и четких задач. И это не преувеличение, это опыт наблюдений бизнес-консультанта, к сожалению.
Руководитель, прочитав статью про такое модное понятие, как лояльность, может прислать HR-специалисту распоряжение: «Проведите оценку лояльности среди сотрудников», и тот, помимо основной работы обремененный новой задачей без четкой цели, переберет полсотни методик — от шкалы Терстоуна до шпионской проверки контрпредложением, каждую примерив на себя (а как же, вдруг по такой методике его самого сочтут нелояльным и уволят?). А руководитель для объективности результатов поставит по всем офисам видеонаблюдение или прослушку. Сотрудники, начиная с самого HR-менеджера, возмутятся таким крайним недоверием и в условиях отсутствия какой-либо информации сделают вывод, что грядет сокращение или некие перестановки — неясно какие, но явно нехорошие, раз все тайком. Чтобы не оказаться на улице внезапно, они, возможно и с сожалением, начнут поиск новой работы, и уже через одну-две недели, казалось бы, сплоченный коллектив апатично рассеется по соседним фирмам. Руководитель воскликнет: «Ну вот! Почему же мне не попалась эта статья раньше!» — и начнет спешно собирать новую команду по некоей новой глянцевой стратегии. Вместо того чтобы подумать и по-человечески поговорить с теми, кто еще недавно был ему предан.
Будьте аккуратны с новыми технологиями в сфере HR, уважаемые руководители.
 |