Надежда ЧУХЛАТЕНКО, старший консультант отдела технологий бюджетного управления аудиторско-консультационной группы «Развитие бизнес-систем»
Внедрение системы бюджетирования в компании — задача сложная, кропотливая и многоуровневая. Но вот бюджетная модель построена, проектная команда расформирована, и система вроде бы заработала. С какими же проблемами придется столкнуться после ее внедрения и как их можно избежать или минимизировать?
Условно проблемы, с которыми сталкиваются компании, можно разделить на три группы: проблемы менеджмента, организационные и методологические проблемы.
Верхи не хотят
Проблемы менеджмента возникают, как правило, из-за недостаточной квалификации менеджеров компании, недооценки ими значимости бюджетирования для деятельности фирмы и вследствие этого недостаточности их внимания к возникающим вопросам. Здесь следует оговориться, что под термином «менеджер» понимается руководитель как высшего, так и среднего уровня, принимающий участие в бюджетном процессе.
Можно выделить три проблемы менеджмента при построении системы бюджетирования.
• Отсутствие ориентации топ-менеджеров на долгосрочные цели компании.
Бюджетирование — способ трансформации долгосрочных стратегических целей компании в планы на краткосрочный период, контроль и анализ их исполнения для дальнейшей корректировки с целью достижения стратегических показателей. Казалось бы, связь бюджета и стратегии очевидна. И тем не менее зачастую руководство компании предпочитает текущие результаты долгосрочным. К примеру, отвлечение средств на реализацию долгосрочной инвестиционной программы улучшит положение компании в будущем, но ухудшит показатели текущего периода. Руководители же компании хотят достичь выдающихся результатов как можно скорее, чтобы зарекомендовать себя как хороших менеджеров и получить материальное вознаграждение.
Для того чтобы избежать подобной ситуации, необходимо увязать систему мотивации менеджеров с выполнением долгосрочных целей компании, ведущих к реализации стратегии. Если при этом система мотивации рядовых сотрудников окажется увязана с исполнением бюджета по центру ответственности, к которому относится данный сотрудник, то будет достигнут максимальный эффект: сотрудники стремятся к исполнению бюджета, в то время как их руководители стремятся к реализации стратегии.
• Непонимание менеджерами компании важности процесса бюджетирования.
Многие менеджеры воспринимают бюджет как дополнительную нагрузку к своим обычным должностным обязанностям. Отсюда нежелание вникать в тонкости и правила бюджетирования, существующие в компании, бездумное планирование в надежде на то, что при согласовании планов специалисты по бюджетированию «поправят, как надо». Другим вариантом поведения менеджеров в данной ситуации может быть привлечение специалистов по бюджетированию для составления планов.
В обоих случаях при нежелательном для менеджера развитии ситуации он может отказаться от ответственности за исполнение таких «коллективных» бюджетов. Для решения данной проблемы предлагаются следующие методы. Во-первых, поддержка и активное распространение топ-менеджментом в компании идей бюджетирования. Это может выражаться в регулярном уделении внимания вопросу бюджетирования на собраниях руководства и всех сотрудников компании. Кроме того, возможно проведение корпоративных тренингов, посвященных объяснению важности процессов бюджетирования. Во-вторых, предлагается рассматривать бюджет как договор между менеджером и компанией, в соответствии с которым менеджер берет на себя ответственность за достижение запланированных показателей, а компания обязуется предоставить необходимые для этого ресурсы. В этом случае менеджеры сами будут заинтересованы в составлении максимально точных бюджетов.
• Неумение или намеренное нежелание менеджеров планировать.
Как правило, в компаниях работает немало руководителей, не имеющих специального экономического образования. Поэтому им достаточно трудно составлять бюджет, контролировать и анализировать его исполнение.
Другой стороной такой проблемы является намеренное нежелание руководства планировать правильно. Здесь возможно задание руководством во время обсуждения проекта бюджета по возможности заниженных результатов своей деятельности, составление ненапряженного бюджета с завышенными затратами — планирование «про запас», «на всякий случай».
Способами решения этой проблемы могут быть дополнительное обучение менеджмента компании основам бюджетирования, а также основным правилам и принципам бюджетирования, принятым в данной компании, жесткий контроль обоснованности закладываемых в бюджет затрат с привлечением службы внутреннего контроллинга.
Поскольку все вышеперечисленные проблемы менеджмента являются наиболее серьезными при построении системы бюджетирования, их решению нужно уделять наибольшее внимание. Еще раз назовем основные методы преодоления этих проблем: поддержка и активное распространение топ-менеджментом в компании идей бюджетирования, дополнительное обучение менеджеров компании, взаимосвязь системы вознаграждения менеджеров со стратегией, а всех сотрудников компании — с бюджетами.
Внутренние противоречия
При построении и функционировании системы бюджетирования проблемы могут исходить как от менеджмента компании, так и от рядовых сотрудников. Такие проблемы мы условно назвали организационными, поскольку они в той или иной степени связаны с организацией системы бюджетирования. Существует целый ряд причин, вызывающих организационные проблемы: от недостаточной квалификации персонала до банального нежелания работать в новой, прозрачной для руководства системе. Одной из основных и наиболее серьезных причин, вызывающих организационные трудности при работе бюджетной системы, является недостаточное внимание руководства к системе бюджетирования, что ведет к недобросовестной работе рядовых сотрудников.
Наиболее типичны две группы организационных проблем.
• Нарушение сроков регламента сотрудниками, участвующими в бюджетном процессе.
Как правило, это следствие непонимания менеджерами важности системы бюджетирования. Нередки ситуации, когда у сотрудников, ответственных за планирование, контроль и анализ исполнения бюджета, всегда находятся «более важные» текущие дела. В результате нарушаются сроки бюджетного процесса и возникают конфликтные ситуации между подразделением, ответственным за бюджетный процесс, и другими подразделениями компании. Избежать этой проблемы можно при условии заинтересованности руководства фирмы в эффективной работе системы бюджетирования и его умении четко расставлять перед подчиненными приоритеты. В качестве радикального метода подойдет введение штрафных санкций за несоблюдение сроков регламента, при этом сумма штрафа может быть невелика. Однако более действенным способом является информационное воздействие. Это может быть перечисление нарушителей на общем собрании сотрудников компании, упоминание их имен в корпоративных средствах массовой информации и т. п.
• Проблемы учета.
Первая из этой группы проблем — отсутствие системы управленческого учета. Так, в некоторых компаниях могут на словах утверждать, что у них существует управленческий учет. Однако на деле то, что здесь понимается под такой системой, — всего лишь повторение бухгалтерского учета со всеми его недостатками: с отсутствием оперативности, полноты, ориентированностью на внешнего пользователя. Для решения этой проблемы руководству компании следует трезво оценить уровень своего управленческого учета, возможно с привлечением сторонних специалистов, и применять дальнейшие меры по его усовершенствованию.
Вторая проблема — несоответствие справочников в системе управленческого и бухгалтерского учета. Она может возникать при ведении управленческого и бухгалтерского учета в различных разрезах. При этом отчеты об исполнении бюджетов, формируемые на основании данных управленческого учета, не будут соответствовать бухгалтерской отчетности. В этом случае необходимо четко понимать, с чем связаны данные различия: с отражением в управленческом учете операций на основании неполных1 либо квазидокументов2, которые не отражаются в системе бухгалтерского учета, или с тем, что некоторые данные потерялись из-за несоответствия разрезов учета. Чтобы раз и навсегда избавиться от этой ситуации, необходимо обеспечить сопоставимость разрезов учета: составить и документально зафиксировать справочники соответствия классификаторов в системе управленческого и бухгалтерского учета.
Третья проблема — недостаточная квалификация персонала, отвечающего за управленческий (бухгалтерский) учет. С ней сталкиваются многие крупные компании, где невысокий профессиональный уровень сотрудников бухгалтерии компенсируется их числом. В этом случае при вводе фактических данных в систему учета могут допускаться такие ошибки, как повторный ввод данных, некорректный ввод, некорректное исправление ошибок и т. п. В итоге на стол к руководителю попадают мало соответствующие действительности отчеты об исполнении бюджетов, в компании появляется недоверие к получаемой от бухгалтерии информации и, как следствие, возникают конфликтные ситуации между подразделениями компании. Для минимизации ошибок, которые может допускать персонал при вводе фактических данных в систему учета, необходимо применять организационные меры (например, регулярные аттестации на соответствие занимаемой должности), проводить регулярное обучение персонала бухгалтерских служб правилам бюджетирования, принятым в компании. В дополнение к этому можно «достроить» информационную систему таким образом, чтобы ряд ошибок выявлялся автоматически.
Четвертая проблема — несвоевременность ввода фактических данных в систему учета. Это следствие только что описанной проблемы недостаточной квалификации персонала, занимающегося вводом фактических данных в систему учета, а также недостаточного внимания менеджеров компании к системе бюджетирования. Справиться с этими трудностями можно организационными мерами, закрепив сроки предоставления документов в бухгалтерию либо службу управленческого учета в правилах документооборота компании. Кроме того, будет полезна процедура «закрытия периода» в системе учета, при осуществлении которой «открыть» период для изменения данных можно будет только путем сложных согласований, обоснований и разрешений высшего руководства.
Пятая проблема — подгонка фактических данных под плановые. Таким манипулированием обычно занимаются руководители финансово-экономических и бухгалтерских служб. Вариантом борьбы с этим является организация службы внутреннего контроллинга в компании, не зависимой от других подразделений и подчиняющейся непосредственно генеральному директору. Другим вариантом решения проблемы может быть увязка системы мотивации менеджеров с годовыми, а не квартальными результатами деятельности компании.
И, наконец, шестая проблема учета — это временной разрыв между получением отчетных данных и окончанием отчетного периода. Он характерен практически для всех компаний, поскольку сроки разнесения фактических данных в управленческом и бухгалтерском учете, как правило, привязаны к срокам сдачи налоговой отчетности. Однако получение фактических данных об исполнении бюджета за отчетный период на месяц позже окончания периода не дает возможности провести полноценный анализ и принять корректирующие меры. Вариантом решения такой проблемы может стать оперативный сбор фактической информации. При автоматизации данного процесса это не отнимет много времени, тогда как у руководителей появится возможность оценить и скорректировать свою деятельность по полученным результатам. Еще один способ устранения этого недостатка — сокращение сроков предоставления фактических данных системой управленческого учета путем его автоматизации, проведения неполных и квазидокументов.
Совершенству есть предел
Помимо проблем, исходящих от менеджмента и рядовых сотрудников компании, задействованных в бюджетном процессе, могут возникать методологические проблемы, то есть связанные с самой системой бюджетирования. К ним относятся следующие проблемы.
• Разработанная методология не соответствует изменившейся ситуации.
Компании в своем развитии не стоят на месте — появляются новые направления деятельности, новые приоритеты и, следовательно, новые задачи для системы оперативного управления, для реализации которой служит система бюджетирования. Проблема несоответствия методологии изменившейся ситуации может возникать в случае, когда методология системы бюджетирования разработана сторонней организацией и компания не в состоянии своими силами внести в нее требуемые коррективы.
Решить ее можно двумя способами. Первый состоит в привлечении сторонней организации для текущего методологического сопровождения системы бюджетирования компании. При этом должен быть отработан способ взаимодействия с данной организацией, например запрос на обновление методологии по мере необходимости. Второй способ решения данной проблемы — назначение ответственного лица за актуализацию методологии и разработку процедур по ее проведению с указанием оснований для проведения актуализации, сроков, лиц, участвующих в согласовании, и результата.
• Слишком частые изменения в методологии системы бюджетирования.
В эту ловушку попадают компании в первое время функционирования системы бюджетирования. Осознавая свою возможность контролировать деятельность компании постоянно, а не от случая к случаю, у менеджеров возникает желание все усовершенствовать и перестроить. Это может относиться к статьям расходов, способу отнесения затрат, методу расчета себестоимости, методам распределения общехозяйственных затрат и т. п. Тяга к совершенству может привести к типичным ошибкам, возникающим при частых изменениях в системе бюджетирования, а также к невозможности контролировать и анализировать работу системы. Ведь если планирование осуществляется по одним правилам, а сбор фактической информации по другим, провести план-фактный анализ, а значит, оценить исполнение плана крайне трудно.
Для того чтобы избежать таких проблем, предлагается разработать регламент внесения изменений в систему бюджетирования, в котором следует оговорить периодичность внесения изменений. В течение указанного в регламенте периода (например, полугода) можно собирать пожелания менеджмента по изменениям. Велика вероятность того, что необходимость некоторых из них отпадет к концу данного периода. Если же они останутся актуальными, то бюджет на следующий период можно будет составлять с учетом этих изменений.
• Неоправданное разрастание финансовой структуры компании.
Выделение центров финансовой ответственности осуществляется по принципу способности выделяемого центра нести полную ответственность за собственные доходы, расходы, денежные потоки. При этом данные доходы, расходы и денежные потоки должны быть существенными для компании в целом. В связи с этим финансовая структура фирмы может составляться по функциональному, территориальному, продуктовому и другим признакам. Однако, осознав возможность контролировать абсолютно все доходы, расходы и денежные потоки, некоторые руководители попадают в ловушку контроля и выступают инициаторами дробления финансовой структуры до уровней служб и отделов. Это может привести к раздуванию финансовой структуры и, как следствие, обратному явлению — усложнению планирования, сбора фактической информации, контроля и анализа. Чтобы предотвратить возникновение такой ситуации, необходимо в положении о финансовой структуре компании четко оговорить принципы формирования финансовой структуры и ситуации, при которых в нее могут вноситься изменения.
Как предотвратить?
Чтобы убрать с пути развития вашей компании подобные подводные камни и ловушки внедрения, функционирования и развития системы бюджетирования, необходимо регулярно проводить ряд профилактических мероприятий.
Одно из них — поддержание активной позиции высшего руководства при распространении идей бюджетирования. Это может выражаться в регулярном мониторинге функционирования системы бюджетирования, освещении вопросов бюджетирования на регулярных совещаниях руководства компании, в организации специализированных тренингов, пропагандирующих идеи бюджетирования. Полезно и постоянное обучение как менеджеров компании, так и ее рядовых сотрудников работе с бюджетами: планированию, исполнению, контролю и анализу. Все специалисты, вовлеченные в бюджетный процесс, должны четко осознавать и разделять основные принципы, цели и ограничения компании. Очень действенны назначение ответственных за поддержание в актуальном состоянии методологии системы бюджетирования и разработка процедур ее актуализации. Ну и наконец, стоит связать систему вознаграждения сотрудников компании с системой бюджетирования. В этом случае руководство компании можно мотивировать на выполнение общих целей, которые ведут к реализации стратегии, а система мотивации рядовых сотрудников может быть связана с выполнением бюджета по центру ответственности, к которому данный сотрудник относится.
1 Неполный документ — первичный документ, подтверждающий факт совершения хозяйственной операции, но не полностью оформленный в соответствии с установленным порядком утверждения первичной документации.
2 Квазидокумент — первичный документ, содержащий информацию, необходимую для регистрации в учетной системе результатов хозяйственной операции, предваряющий поступление неполного документа либо полного документа (например, документа от контрагента).