ПОЙМАТЬ ЗВЕЗДУ

Елена МОРГУН, менеджер направления «Аутсорсинг HR-решений», бизнес-консультант компании Senat Consulting Services

В России сегодня одной из актуальных проблем бизнеса является нехватка квалифицированных кадров, особенно на руководящих постах. Одни специалисты предлагают решАть эту проблему путем переманивания управленцев из аналогичных фирм. Другие же уверены, что хорошего руководителя нужно готовить и воспитать в самой компании.

На рынке труда топ-менеджеры — товар штучный и очень дефицитный. Критерии выбора управленца в каждом конкретном случае сугубо индивидуальны и во многом зависят от размеров компании, целей и задач, стоящих перед ней, от того, на каком этапе развития она находится. Значительную роль при выборе кандидата играет его соответствие корпоративным стандартам, а также тем или иным личным вкусам высшего руководства компании или собственников данного бизнеса.
Если представить требования работодателей к нанимаемым ими топ-менеджерам в самом общем виде, то повышенный спрос сейчас на тех из них, кто может обеспечить усиление рыночных позиций региональных компаний в среднесрочной и долгосрочной перспективе, и кто способен профессионально сопровождать компании в период изменений и готов решать нетиповые задачи, такие, например, как подготовка бизнеса к продаже, развитие новых направлений, повышение эффективности существующего бизнеса и т. д. Кроме того, в настоящее время нужны производственные топ-менеджеры с опытом start-up (англ. start-up — «запуск»).
В зависимости от потребностей бизнеса и ситуации в компании ждут от топ-менеджера разных результатов. Где-то он необходим, чтобы начать все с нуля. Где-то — для лоббирования интересов, PR-кампании и риск-менеджмента. В ряде организаций этот человек должен полностью реорганизовать структуру. Исходя из поставленных целей и задач, компании предъявляют разные требования к управленцам и по-разному их оценивают. Едины они в одном — нужны эффективные топ-менеджеры. Спрос на них никогда не пройдет, будь то открытие, развитие бизнеса или поддержание высоких показателей.
Итак, все по порядку.

Варианты поиска

Первое, что приходит в голову при упоминании процедуры поиска топ-менеджера, —
популярный термин head hunting (англ. head hunting — «охота за головами»). Тем не менее head hunting не единственно возможный вариант поиска управленцев. Помимо него работодатель может воспользоваться традиционной технологией рекрутмента или эксклюзивной услугой executive search (англ. executive search — «прямой поиск руководящего или ключевого персонала»).
Результат подбора по рецепту традиционного рекрутмента зависит от опытности рекрутера и содержания базы кандидатов. Рекрутинг чаще всего используется для закрытия вакансий среднего звена и нацелен на взаимодействие с активными соискателями работы. Эту технологию можно использовать и для топ-позиций, когда идеальный кандидат может быть выбран из целого ряда претендентов и трудно определить круг для прямого поиска.
Понятия executive search и head hunting часто смешивают, а иногда вообще употребляют в неверном контексте. Смешение отчасти обусловлено тем, что на практике и консультанты executive search, и хедхантеры участвуют в «охоте за головами». Однако делают это они разными способами.
Покупая услугу executive search, работодатель ставит перед провайдером задачу провести тщательный мониторинг определенного сегмента рынка и выяснить, управленцы каких компаний наиболее подходят на предлагаемую им вакансию. От глубины проработки каждого этапа executive search зависят важные управленческие решения, так как в процессе поиска топ-менеджеров выявляется важная маркетинговая и стратегическая информация о бизнесе клиента, а также проводится анализ ситуации в конкурирующих или профильных компаниях. Главная особенность executive search — это установление необходимого соответствия между кандидатом и компанией: текущая стадия развития бизнеса клиента и его стратегические задачи должны совпадать с уровнем профессионализма кандидата и его мотивацией на дальнейшее развитие. Изучение и поиск требуемой комбинации различных факторов — формата бизнеса, уровня дохода, характеристик личности руководителя и кандидата и т. д. — все это и есть предмет профессионального мастерства консультанта executive search.
Иными словами, обязательный атрибут executive search — широкомасштабное исследование того или иного сегмента рынка, данные которого впоследствии могут использоваться различными службами компании-заказчика. Результатом здесь является не найм менеджера сам по себе, а решение стоящей перед компанией задачи: увеличение прибыльности, освоение нового сектора рынка, управление новым бизнесом и т. д.
Head hunting действует более точечно: с самого начала работа ведется именно с теми кандидатами, которых указывает сам работодатель. При таком подборе отсутствует этап поиска.
В этом случае работа специалиста заключается в том, чтобы найти способ завязать отношения с данным кандидатом, понять, чем он неудовлетворен на нынешнем месте работы, определить возможные мотивы его перехода или создать условия, при которых он будет готов принять предложение, сделать само предложение, скоординировать контакт между кандидатом и работодателем.
Услуги head hunting и executive search —
достаточно дорогой товар на рынке современных кадровых технологий. В чистом виде их предоставляет весьма ограниченное количество компаний. Часть фирм, работающих в сфере кадрового консалтинга и рекрутинга, применяют в своей работе лишь отдельные элементы данных технологий. К сожалению, на рынке кадровых услуг встречаются и такие компании, которые обозначают себя провайдерами executive search или head hunting, не имея на то никаких оснований. Услышав модный термин и желая увеличить число клиентов, они используют понятия executive search и head hunting в объявлениях и рекламных слоганах. Безусловно, им удается таким образом привлечь небольшие местные фирмы, но крупные транснациональные компании и российские компании федерального уровня с улыбкой относятся к подобной рекламе.

«Хантить» можно, но осторожно!

Нередко свобода действий хедхантеров ограничивается определенными табу со стороны заказчика. Среди крупных компаний, обычно западных, с хорошим положением на рынке, имеющих сильных конкурентов, очень часто существуют договоренности, устные или письменные, так называемые джентльменские соглашения, о непереманивании персонала, в том числе и топ-менеджеров. Если такое соглашение есть, то клиент всегда обозначит те фирмы, чьих сотрудников он не готов рассматривать в качестве потенциальных кандидатов.
Бывают и другие ситуации, в которых переманивание топ-менеджера из той или иной компании нецелесообразно или даже противопоказано. Во-первых, нет смысла вести переговоры с кандидатом из конкурирующей компании, если не изучен бизнес клиента и не определена конечная цель поиска. Переманивание конкретного сотрудника противопоказано, если клиент не обладает информацией об альтернативных решениях и зациклен на каком-то одном кандидате. Совершенно не факт, что это лучший вариант из имеющихся, а в случае их отсутствия вероятность принятия клиентом неэффективного и неоправданно рискованного решения тем более повышается.
Во-вторых, head hunting теряет всякий смысл, если кандидата просто перекупают, что разрушает его мотивацию на достижение результата в бизнесе, да и сам он в этом случае теряет свою привлекательность для «охотников за головами». У кандидата должна быть реальная мотивация на переход к конкурентам: либо это повышение в должности, работа в более крупной структуре, либо участие в амбициозном проекте с четко продуманной стратегией, что может повысить его «стоимость» на рынке труда.
В-третьих, существенные различия в корпоративной культуре и стилях управления могут сделать достижение ожидаемых результатов практически невозможным. При оценке успешности опыта кандидата в конкурирующих или профильных компаниях важно изучать условия, при которых топ-менеджеру удалось добиться тех или иных результатов: например, грамотный менеджмент, административный ресурс, самостоятельность в принятии решений, значительный бюджет и т. д.
В последний год деловая пресса пестрит однотипными заголовками: «Motorola подает в суд на президента AMD за переманивание топ-менеджеров», «Microsoft подает в суд на Google за переманивание топ-менеджера», «Скандал с переманиванием топ-менеджера компании Borland или 15 сотрудников Amazon.com», «Разомкнутый круг: председатель правления банка переходит на работу к конкурентам вместе со всей командой управленцев и всеми ключевыми клиентами».
Нужно сказать, что в хедхантинге не признается ни одна из сторон, пока не нанесен материальный ущерб, а доказательную базу собрать весьма сложно. Но взвесив все за и против, многие крупные игроки на российском рынке осознанно отказываются от технологий хедхантинга, предпочитая действовать другими методами в развитии бизнеса.
«На наш взгляд, ключевой специалист, по-просту переманенный от конкурентов, может не только не проявить себя в полной мере и в соответствии с ожиданиями “компании-охотника”, но и навредить в определенной степени», —
считает Светлана Стрелкова, директор по персоналу МТС «Поволжье-ЮВ».
«Хедхантинг — мероприятие, чреватое утечкой деловой информации, — предупреждает Наталья Егунова, директор по персоналу парфюмерно-косметической фабрики “Весна”.— Причем движение информации возможно не только от прежнего работодателя к новому, но и в обратном направлении. Кто знает, вдруг топ-менеджер, “украденный” у конкурентов, —
двойной агент. Да и банально добрые человеческие отношения с бывшими сотрудниками сохранятся еще какое-то время, а в неформальной среде информация движется особенно легко и незримо. При хедхантинге компания втянута в интригу, создает для самой себя весьма непредсказуемые условия».
Если топ-менеджер достиг неплохих результатов в компании, предоставлявшей сотрудникам значительную свободу действий, и привык самостоятельно принимать ответственные решения, то его переход в фирму, где все действия сотрудников, включая руководящий состав, строго регламентируются и полностью подчинены директивам центрального офиса, вряд ли будет способствовать процветанию данной компании. Во многих случаях успех топ-менеджера обусловлен не только наличием или отсутствием у него тех или иных личных или профессиональных качеств, но и теми условиями, в которых он их применяет на практике. Переходя на новую работу, часть своего успеха он может унести с собой, а часть — оставить на прежнем рабочем месте.

Воспитать в своем коллективе?

При определенных условиях бывает выгоднее не привлекать топ-менеджера со стороны, а готовить его силами компании. Однако у этого способа «добывания» управленцев есть как свои плюсы, так и минусы.
Если у компании стабильное положение на рынке, то она может себе позволить «выращивание» топ-менеджера. Главным преимуществом такого подхода является лояльность менеджера и отличное знание отраслевой и функциональной специфики, а в некоторых случаях — и экономия на его содержании. Что касается возможных рисков, то основных три:
• «выращиваемый» менеджер будет тренироваться на вашем бизнесе, а любой опыт невозможен без ошибок, поэтому важно наличие в компании опытного и терпеливого наставника, который бы мог и научить, и подстраховать молодого управленца;
• не все менеджеры среднего звена способны стать высшими управленцами, так что можно напрасно потерять время и деньги;
• если все же получится «вырастить» профессионального топ-менеджера внутри компании, то он становится объектом пристального внимания «охотников за головами» и у владельца появляется новая проблема: как удержать ценного управленца.
Не стоит делать ставку на «выращивание» топ-менеджера, если динамика роста бизнеса компании выше средней по рынку и в ближайшей перспективе планируется выйти на качественно новый уровень бизнес-возможностей. Воспитание управленца собственными силами вряд ли оправданно и тогда, когда предприятие находится в кризисной ситуации. И в первом, и во втором случае скорость является критическим фактором и выгоднее пригласить уже сформировавшегося специалиста, минимизировав риски по управлению изменениями в компании.

Региональные тенденции

Ситуация, когда учредитель регионального предприятия являлся одновременно и его управляющим, постепенно уходит в прошлое, поэтому сегодня многие организации сталкиваются с проблемой поиска руководителей высшего и среднего звена. Компании все больше нуждаются в компетентных топ-менеджерах, которые обладают не только опытом и знаниями, но и высоким потенциалом для дальнейшего продвижения фирмы на рынке.
В связи с активным ростом бизнеса, экспансией федеральных компаний в регионы, ростом сетей возрастает потребность в руководителях филиалов, подразделений, дополнительных офисов, в топ-менеджменте в сфере активных продаж. Спрос на управленцев увеличивается за счет передачи собственниками полномочий по оперативному управлению наемным менеджерам и на малых предприятиях. Крупному же бизнесу нужны профессионалы в сфере управления финансами, маркетингом, стратегическим развитием.
Уже сейчас многие работодатели признают, что тратили неприлично много времени и средств на самостоятельный поиск кадров и лишь недавно решили воспользоваться услугами рекрутеров. Ведь HR-служба любой компании, которой необходимо подобрать персонал в новом регионе, сталкивается с целым рядом проблем. Приходится изучать местный рынок труда, выяснять, с какими региональными изданиями стоит сотрудничать, какой компенсационный пакет предложить кандидатам и т. д. Причем в некоторых городах можно столкнуться с полным отсутствием информации о рынке труда.
Практика, когда компании обращались в московские агентства за подбором персонала в регионах, себя не оправдала. Эти услуги были очень дорогими и к тому же затянутыми по времени. Да и региональные рекрутеры очень быстро сориентировались. Они предложили специальный механизм для компаний, выходящих, например, на южнороссийский рынок. И, кстати, по более низким, чем у московских коллег, ценам. Ведь у местных кадровых агентств, как правило, сформирована большая база данных по региону, что позволяет сэкономить время при подборе кандидатов. Кроме того, работа без агентств-посредников удобна еще и тем, что клиент в любую минуту, находясь на связи с рекрутером, может скорректировать действия напрямую.

Не уходи, побудь со мною

Профессиональный и талантливый управленец — мечта любой компании. Чтобы заполучить его или «вырастить» самостоятельно, требуется немало усилий, времени и средств. Стоит ли говорить, что в случае ухода добытого «потом и кровью» топ-менеджера цепочку действий приходится повторять заново. Именно поэтому благоразумнее создать все условия для того, чтобы успешному руководителю нравилось его настоящее место работы. Но сделать это бывает не так-то просто, ведь для того чтобы правильно смотивировать ценного работника, надо четко знать его интересы, потребности и предпочтения, а также учитывать тот факт, что они могут меняться с течением времени и под влиянием нового профессионального опыта.
Грамотно выстроенная кадровая политика помогает удерживать и правильно мотивировать менеджеров. Необходимо определять адекватные их интересам и опыту задачи и вовремя, а не после того, как появилось «внешнее» предложение, принимать меры к удержанию. Универсальных мотиваторов нет: каждый топ-менеджер на определенном этапе карьеры заинтересован в разных моментах. Это может быть увеличение зоны ответственности, изменение структуры компании и числа подчиненных, переход компании на новый уровень (например, выход на международные рынки), расширенный соцпакет (необязательно только материальные блага, но и, скажем, дополнительное обучение).
Не для каждого «топа» первым по важности стимулом является размер заработной платы. Бывает, что собственник бизнеса, взаимодействуя с наемным топ-менеджером, придерживается принципа «Я плачу тебе такие деньги, поэтому будь любезен делать то, что я захочу», даже не догадываясь о том, что такой политикой может полностью его демотивировать. Однако есть и другая крайность — уверенность в том, что талантливый руководитель будет работать на голом энтузиазме, за относительно небольшой оклад, — верный способ лишиться хорошего управленца. Чтобы удержать топ-менеджера в компании, необходимо максимально вовлечь его в процесс принятия стратегических решений, предоставить ему высокую степень ответственности, четко делегировать полномочия, дать почувствовать себя собственником и предложить возможность хорошо заработать. Одно дело — руководитель, являющийся собственником или совладельцем бизнеса, и совершенно другое — наемный специалист. Руководитель, получающий долю прибыли компании, фактически работает на себя — один из сильнейших мотивационных ключей. Вот почему зачастую система мотивации наемных руководителей выстраивается в жесткой зависимости от личной управленческой эффективности.
При этом система мотивации должна быть прозрачной. Получая «голый оклад», каким бы высоким он ни был, топ-менеджер быстро теряет интерес к работе. По мнению аналитиков, фиксированная часть зарплаты занимает одно из последних мест в мотивационной шкале современных управленцев. Одним из мотивирующих факторов может быть «привязка» вознаграждения к ключевым показателям эффективности бизнеса, участие топ-менеджера в прибыли компании или своего направления. Во многих западных и продвинутых российских компаниях с успехом применяется модель ключевых показателей (KPI). Последнее новшество в схемах материальной мотивации топ-менеджеров — «стратегические» бонусы или программы поощрений за достижение долгосрочных целей. Однако управленец может получить такое поощрение или бонус не сразу, а лишь по прошествии определенного периода. Это своеобразная гарантия того, что «топ» проработает в компании как минимум указанный срок. Также немаловажную роль играет хороший компенсационный пакет, который обычно включает в себя машину, мобильную связь, медицинскую страховку, нередко на всю семью, абонемент в фитнес-клуб и другие поощрения.
Иногда от ухода к конкурентам управленца могут удержать обязательства, данные им своему руководству. В некоторых компаниях для защиты конфиденциальной информации при найме подписываются обязательства о непереходе к конкурентам, но пока они не имеют юридической силы и являются скорее опять же «джентльменским соглашением». Как правило, это соглашение касается первых лиц и руководителей отделов продаж, маркетинга и развития — обладателей стратегической информации о возможностях акционеров и планах развития компании. Однако подобные обязательства способны удержать не всех. Кроме того, топ-менеджер в качестве нового места работы может выбрать не прямого конкурента, а, например, компанию, которая пока не является равноправным участником конкурентной борьбы, но очень надеется им стать при помощи нового талантливого управленца.

Предотвратить легче, чем лечить

Есть и нестандартные методы борьбы с переманиванием топ-менеджеров и ключевых специалистов. Предотвратить, как известно, легче, чем лечить, и в данном случае это высказывание вполне справедливо. Корректировать систему мотивации, когда ключевой специалист или руководитель уже получил заманчивое предложение со стороны и пришел с заявлением об увольнении, как правило, поздно. Что делать? Открыто торговаться? Это чревато бурным ростом личных амбиций специалиста. Существует много курьезных случаев, когда сотрудник, видя, что за него идет настоящая война, терял ощущение реальности и начинал выдвигать все новые и новые требования к соревнующимся работодателям, вплоть до личного вертолета. Шутки шутками, но удерживать «топа», уже стоящего на пороге, обычно бессмысленно. Остается смириться с потерей и помнить, что в 70% случаев «топ», переманенный методом хедхантинга, не оправдывает ожиданий на новом месте в полной мере и оказывается менее эффективным в рамках новой системы.
В качестве мощного средства предотвращения переманивания ключевых специалистов и топ-менеджеров все чаще используется outplacement (англ. оutplacement — «трудоустройство уволенных»). Программа аутплейсмента, как правило, организуется рекрутинговой или консалтинговой компанией и содержит ряд модулей, совокупно направленных на трудоустройство сокращаемых или увольняемых сотрудников. Работодатель при вынужденном расставании с работником предоставляет ему «проводника», помогающего в дальнейшем трудоустройстве. Основная цель работодателя — формирование положительного имиджа, сохранение добрых отношений с талантливыми специалистами. Как любой имиджевый шаг, аутплейсмент работает на перспективу: возможность привлечь специалистов повторно при позитивной ноте расставания намного выше и, что еще важнее, действующие сотрудники становятся намного лояльнее к такому работодателю. Логика здесь проста: от добра добра не ищут.
Аутплейсмент выполняет прямые функции и в отношении топ-менеджеров, для которых крайне важна нематериальная составляющая для полной удовлетворенности работой. А кроме того, есть и косвенная польза: при заключении договора на аутплейсмент с провайдером данной услуги, заказчик оговаривает, в какие компании увольняемых сотрудников не трудоустраивать ни при каких условиях или даже всячески препятствовать их устройству. И в этом списке в первую очередь прямые конкуренты. Такая информация является конфиденциальной, специалист или руководитель, в отношении которого действует программа, не знает об этом перечне. И если он уходит, имея ряд ценных приглашений (что наиболее вероятно в случае с топ-менеджером), задача программы аутплейсмента — найти для него предложение, которое будет привлекательнее имеющихся, причем вне перечня конкурентов и быстрее, чем специалист примет окончательное решение. В отношении топ-менеджеров программа аутплейсмента превращается в захватывающую политическую игру, начинающуюся уже на превентивной стадии.

Под прицелом — бизнес-леди

Если раньше женщины в политике или на руководящих должностях крупных компаний встречались довольно редко, считались экзотикой и к их успехам и поражениям общественность относилась с определенной долей снисхождения, то в последние годы ситуация меняется. Женщина топ-менеджер — явление частое, причем не только в «мягких» сферах бизнеса. Однако о равенстве речь пока идти не может — в первую очередь, о равенстве подходов к топ-менеджерам и ключевым специалистам разных полов. Разница определяется психологией.
Мужчина по природе своей нацелен на завоевание и конкуренцию, а следовательно, более решителен и агрессивен в бизнесе. Мощной мотивацией для него является личный успех и признание. Парадигма мужчины — движение, в этом его преимущество как руководителя и в этом же его опасность для собственника бизнеса. Больше риск, что он поддастся искушению и сменит хозяина в поисках новых возможностей и перспектив.
Женщина-менеджер в этом отношении более предсказуема. Ее парадигма — стабильность. Если принять во внимание тот факт, что женщины приходят в бизнес и политику заметно позднее мужчин и достигают высоких постов в более зрелом возрасте, лояльный психологический тип проявляется у них еще ярче. Женщина-руководитель менее склонна «бежать с насиженного места», она скорее будет планомерно добиваться результатов там, где уже зарекомендовала себя, тем самым повышая и свой статус, нежели решится принять предложение хедхантера. Ведь для этого нужно бросить «дом», который бережно выстраивался ею долгое время. Ассоциирование работы с «домом» опять же заложено природой.
Женщина-топ, решившаяся перейти в конкурирующую компанию, с большей вероятностью не оправдает ожиданий, поскольку постарается принести с собой цели и принципы, по которым строилась ее работа на предыдущем месте. Ей сложнее влиться в новую команду.
Хотя это скорее общие тенденции; каждый человек индивидуален — будь то мужчина или женщина, руководитель или линейный специалист. Личная эффективность и лояльность зависят от множества факторов, поэтому рекомендация профессионалов — не обобщать, а проявлять индивидуальный подход, когда речь идет о ключевых лицах предприятия.

Запись опубликована в рубрике 2007 №2. Добавьте в закладки постоянную ссылку.