СКРЫТАЯ УГРОЗА

Дмитрий ШУСТЕРНЯК,
генеральный директор ЗАО «ФинЭкспертиза Консалтинг»

СИСТЕМы УПРАВЛЕНИя БИЗНЕСОМ, КОТОРЫМ РУКОВОДИТ ЖЕНЩИНА, ОБЫЧНО БОЛЕЕ ЧУВСТВИТЕЛЬНы К ВНЕШНИМ И ВНУТРЕННИМ УГРОЗАМ. НО ДАЛЕКО НЕ КАЖДАЯ БИЗНЕС-ЛЕДИ ОТДАЕТ СЕБЕ ОТЧЕТ В ТОМ, ЧТО НЕОПТИМАЛЬНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ САМА ПО СЕБЕ МОЖЕТ ПРЕДСТАВЛЯТЬ ОПАСНОСТЬ.

В отличие от многих опасностей, подстерегающих бизнес в его развитии, погрешности системы корпоративного управления особенно коварны. Долгое время практически не заметные на фоне текущей деятельности компании, они воспринимаются как небольшие неурядицы и неизбежные трудности роста. С ними, конечно, пытаются бороться, но мало кому из руководителей приходит в голову положить все силы на создание оптимальной системы менеджмента — всегда находятся дела поважнее. Но это лишь до тех пор, пока все складывается хорошо. Стоит только обстоятельствам измениться в неблагоприятную сторону (слегка ухудшилась ситуация на рынке, неожиданно подвели второстепенные контрагенты) — как сразу же проблемы корпоративного управления выступают в качестве своеобразного катализатора, многократно усиливая воздействие негативных факторов, стремительно превращая сложную ситуацию в кризисную, а кризисную — в катастрофическую. Именно рискам, связанным с системой менеджмента, их анализу и способам их минимизации посвящена эта статья.
Совокупность причин, порождающих проблемы в области корпоративного управления, представлена в диаграмме.
На этой же диаграмме показаны области возможных решений, однако, прежде чем перейти к их более подробному освещению, нельзя не сказать несколько слов об управлении рисками. Обычный, традиционный подход к той же системе мотивации или принципам корпоративного управления не вполне уместен, если мы стремимся уберечь предприятие от ситуаций, в которых события начинают складываться совсем не так, как хотелось бы. Все обычные механизмы, бизнес-процессы и алгоритмы в рамках концепции риск-менеджмента должны рассматриваться сквозь призму вопроса «А что, если…».
Лучше всего, на мой взгляд, это сформулировано у Стругацких в «Жуке в муравейнике»: «Нам разрешается прослыть невеждами, мистиками, суеверными дураками. Нам одного не простят: если мы недооценили опасность. И если в нашем доме вдруг завоняло серой, мы просто не имеем права пускаться в рассуждения о молекулярных флуктуациях — мы обязаны предположить, что где-то рядом объявился черт с рогами, и принять соответствующие меры, вплоть до организации производства святой воды в промышленных масштабах». Именно с этих позиций и строится система управления рисками, заключающаяся в последовательном исполнении следующих этапов.

ПРИЧИНЫ ВОЗМОЖНОГО КРИЗИСА СИСТЕМЫ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ
Менеджеры НЕ ХОТЯТ должным образом
исполнять свои функции

Менеджеры НЕ МОГУТ должным образом
исполнять свои функции

Нехватка:
людей; компетенций; информации;
материальных ресурсов

Пассивное отношение, низкая мотивация Активные действия менеджеров во вред компании
Низкая денежная мотивация менеджеров Низкая неденежная мотивация, конфликты Враждебные действия конкурентов (подкуп) Личный бизнес
менеджеров, идущий во вред компании
Плавно нарастающий дефицит Резкое обострение
дефицита
Постепенная деградация системы корпоративного управления Несоответ-
ствие темпов развития системы менеджмента росту бизнеса
Отсутствие системы мониторинга факторов риска Отсутствие системы антикризисного управления
Решение:
оптимизация системы мотивации
и стимулирования
Решение:
активная деятельность службы безопасности
Решение:
совершенствование системы менеджмента и кадровой политики компании
Решение:
заблаговременное создание полноценной системы управления рисками
Дополнительные решения:
совершенствование корпоративной культуры,
внутренний PR

1. Составление по возможности исчерпывающего перечня факторов, которые могут неблагоприятно сказаться на деятельности предприятия или его развитии.
2. Выявление и анализ причин, способных вызвать возникновение негативных факторов.
3. Оценка последствий, к которым может привести действие негативных факторов, взятых по отдельности или в каких-либо сочетаниях.
4. Оценка вероятности появления неблагоприятных ситуаций и их сочетаний. Считая какое-либо стечение обстоятельств маловероятным, ни в коем случае не забывайте про законы Мерфи, которые, увы, не менее фундаментальны, чем законы Ньютона. Статистический анализ на пепелище вас мало утешит.
5. Ранжирование выявленных факторов риска по степени угрозы, представляемой для деятельности и развития предприятия (угроза здесь понимается как суперпозиция вероятности события и его возможных последствий).
6. Создание системы постоянного мониторинга и раннего предупреждения о неблагоприятных изменениях отслеживаемых показателей.
7. Разработка комплекса мер, направленных на снижение вероятности наступления неблагоприятных событий и уменьшения степени их воздействия на деятельность компании.
8. Сценарный анализ развития неблагоприятных ситуаций и разработка системы антикризисных мероприятий, автоматически вводимых в действие при достижении наблюдаемыми показателями определенных заранее пороговых значений.

Отдельные элементы комплексной системы управления рисками довольно широко представлены в современном российском бизнесе. Прекрасно проработана теория управления финансовыми и инвестиционными рисками, есть свои методики в области информационной безопасности и в некоторых других. Однако в сфере корпоративного управления сформулировать стройную теоретическую базу весьма затруднительно, так как самым слабым звеном в ней, как правило, являются люди — непохожие, неповторимые и, конечно, малопредсказуемые. Тем не менее и здесь, опираясь на опыт изучения систем менеджмента в крупнейших российских компаниях, можно сформулировать целый ряд полезных практических рекомендаций. Приведем лишь самые основные из них, раскрыв отмеченные в упоминавшейся диаграмме зоны возможных решений и разделив их на меры предупреждения и меры снижения последствий кризисных ситуаций в области корпоративного управления.

Меры предупреждения

Мотивация. С точки зрения управления рисками в этой области необходимо создать условия, при которых менеджерам искренне хотелось бы эффективно исполнять все свои обязанности на благо компании и ни в коем случае не хотелось бы делать что-либо ей во вред. Едва ли не последнюю роль в этом играют, как ни странно, денежные факторы. Это, естественно, не означает, что руководителям можно платить меньше — они просто уйдут. Но, даже существенно поднимая их денежный доход, работодатель, к сожалению, не решает всех вопросов. Дело в том, что на современном рынке труда специалисты одинаковой квалификации стоят примерно сопоставимых денег в пределах одного региона, а разница (здесь, конечно, в первую очередь речь идет о топ-менеджерах) не настолько велика, чтобы смена места работы очень уж существенно сказалась на стиле жизни сотрудника. Гораздо важнее здесь неденежные факторы: возможности для карьерного и профессионального роста, социальный статус и т. д.

Контракты с сотрудниками. Несмотря на то что угроза судебного преследования за неисполнение обязательств согласно трудовому соглашению все еще не очень пугает российских менеджеров, уже сам факт, что такое событие может стать достоянием общественности, является очень сильным сдерживающим фактором, так как резко снижает стоимость и востребованность проштрафившегося сотрудника на рынке труда.

Служба безопасности. Не так уж часто встречается компания, где система внутренней безопасности действительно эффективна и при этом не раздражает сотрудников. Тем не менее настоящие профессионалы в этой области, без сомнения, стоят тех денег, которые им платят. Но не все хорошее обязательно недоступно и дорого. Так, например, ваши сотрудники, что бы вы им ни говорили, всегда подозревают руководителя в том, что он имеет возможность читать их корпоративную почту и отслеживать статистику посещения сайтов. Поэтому, если вы и впрямь наладите такую систему мониторинга, ни к каким катастрофическим последствиям это не приведет, но может в какой-то момент дать ценную информацию, которая позволит вам избежать неприятных неожиданностей.

Корпоративная культура. В небольших компаниях лояльность обычно проявляется в виде личной преданности по отношению к конкретному лицу (собственнику, генеральному директору). По мере роста организации это самое лицо в силу хронической занятости становится все менее доступным, и на смену приходит преданность коллективу. Это не так хорошо, как представлятся, поскольку при возникновении кризисной ситуации весь коллектив вдруг в одночасье может оказаться в оппозиции к вам, не желая выполнять ваши распоряжения. Решение заключается в том, чтобы средствами внутреннего PR создавать приверженность не только к коллективу, но и к фирме, к брэнду. Только если проблемы компании воспринимаются сотрудниками как свои собственные, можно рассчитывать на их поддержку даже в самой трудной ситуации. Символы компании (флаг, другая атрибутика) не так бесполезны, как принято считать: человек
устроен таким образом, что ему непременно нужен визуальный образ объекта привязанности. Под флагом и в атаке, и в обороне сражаться легче — более понятно за что.

Увязка со стратегией. Один из самых распространенных источников проблем корпоративного управления — успешное развитие компании. Разрабатывая стратегию роста, нельзя забывать о том, что это сопряжено с необходимостью планомерного совершенствования системы менеджмента. К сожалению, крайне редко приходится видеть долгосрочную бизнес-стратегию, в которой вопросам корпоративного управления посвящено больше одной-двух страниц. На мой взгляд, этот блок является одним из самых важных и стратегия без его тщательной проработки — это не что иное, как программа создания кризиса.

Группа управления рисками. Как вы отнесетесь к сотруднику, который во всем видит только негативную сторону и бесконечно мучается всеми мыслимыми подозрениями и дурными предчувствиями? Вы его, скорее всего, уволите — и напрасно. Если он при этом в состоянии прагматично подходить к решению всех реальных и на первый взгляд воображаемых проблем — значит, он может стать центром формирования системы управления рисками на вашем предприятии. Алгоритм ее действия описан выше, осталось только сказать, что на сегодняшний день почти все крупные компании в той или иной степени серьезно подходят к ее созданию, выделяя штатных сотрудников, основная служебная обязанность которых — конструктивная паранойя.

Мониторинг и еще раз мониторинг. Предупрежден — значит, вооружен. Неприятности крайне редко приходят неожиданно, почти всегда об их приближении сигнализирует целый ряд косвенных факторов. Изучите используемые вами ключевые показатели эффективности, регулярно обновляемые данные о рынке, окружении, конкурентах сквозь призму управления рисками — и вы сможете сформировать «систему раннего оповещения». А если еще и определите сами для себя, после каких пороговых значений отслеживаемых параметров стоит начинать беспокоиться по-настоящему, то можете быть уверены, что проблемы больше не застанут вас врасплох.

Организационно-функциональная самонастройка. Административная структура предприятия не может быть закостеневшей, как не может быть неизменной нервная система растущего организма. Своевременное отслеживание сбоев в системе управления и информационного обмена и принятие мер к недопущению подобного в дальнейшем входят в состав важнейших функций, которые должны быть реализованы в эффективной системе корпоративного управления. В крупных компаниях этим обычно занимаются специальные сотрудники соответствующего подразделения.

КАК БОРОТЬСЯ С КРИЗИСОМ
Какие бы действия вы ни предпринимали, все равно приходится допустить вероятность того, что худший из возможных сценариев осуществится и ваше предприятие лицом к лицу столкнется с настоящим кризисом. Но если заблаговременно разработать ряд мер по снижению последствий наступления такого события, вы выйдете из этой переделки с минимальными потерями. Практика показывает, что в подобных обстоятельствах особенно остро встают вопросы катастрофической нехватки ресурсов (людских, информационных, материальных), а также неэффективности прежних, докризисных алгоритмов управления. Рассмотрим несколько возможных решений.

Кадровый резерв. Самый простой инструмент создания полноценного кадрового резерва — это использование института заместителей ключевых руководителей. Составьте перечень всех основных функций менеджера и разработайте программу, по которой каждую последующую неделю его заместитель будет под контролем и наблюдением исполнять их одну за другой вместо своего начальника. В итоге через полгода-год заместитель при необходимости сможет быстро и с минимальной потерей эффективности встать на место своего босса. Распространите эту практику на всю компанию — и вы сможете сформировать лояльный кадровый резерв как для планомерного развития бизнеса, так и на случай непредвиденных обстоятельств. Эта же мера, кстати, улучшит и мотивацию руководителей всех звеньев.

Резерв ресурсов. Заблаговременно составьте перечень того, в чем может возникнуть экстренная необходимость, и продумайте, где это взять. В условиях кризиса, когда менеджменту приходится решать одновременно десятки горящих вопросов, очевидные, лежащие на поверхности решения порой остаются незамеченными.

Антикризисный менеджмент. Алгоритмы антикризисного управления — достаточно обширная тема, поэтому обозначим лишь самые главные моменты. Прежде всего в условиях цейтнота резко возрастает мера личной ответственности ключевых руководителей. На коллегиальность в принятии оперативных решений просто не остается времени. Система корпоративного управления компанией в кризисной ситуации обязана быть предельно жесткой и централизованной. Создаваемая на этот случай «аварийная» административная система должна быть как можно более плоской, с минимумом уровней управления, пусть даже с некоторым превышением норм управления: руководить одновременно более чем семью — девятью подчиненными вполне возможно, если не предполагается делать этого в течение длительного времени. Назначьте на должности антикризисных функциональных руководителей самых работоспособных и стрессоустойчивых людей.

Оперативный штаб. В условиях, когда решения нужно принимать быстро и безошибочно, особую ценность приобретает своевременное предоставление руководству необходимой и уже обработанной и проанализированной информации. Из числа самых опытных специалистов с аналитическим складом ума создайте оперативный штаб, в который должны направляться основные потоки входящей информации. В их обязанности будет входить ее обработка и генерация вариантов возможных решений.

Особые инструкции. Многие другие процессы в условиях кризиса также нуждаются в коррекции. Например, самым серьезным образом может измениться PR- и GR-политика компании. Надо подумать и о том, какую позицию вы займете во взаимоотношениях с внешним миром, поскольку нет ничего хуже бессистемности и непоследовательности в данном вопросе. Разработайте на сей счет соответствующие инструкции. Это позволит вам сохранить доверие ваших партнеров и контрагентов и обеспечит их поддержку в трудный для вашей компании момент.
Может показаться, что, говоря о рисках в системе корпоративного управления, я излишне сгущаю краски. Это, несомненно, так и есть.
И все же время от времени нужно представлять себе все самое неприятное, что может случиться с вашим бизнесом, спрашивая себя: все ли я сделал, чтобы этого не произошло, и готов ли я к тому, чтобы с честью встретить возможные проблемы? Только утвердительные ответы дадут повод для оптимизма и веры в успешное развитие вашей компании.

Запись опубликована в рубрике 2007 №2. Добавьте в закладки постоянную ссылку.