ПРАВО МЕНЕДЖЕРА

Екатерина ЗАКОМУРНАЯ, E-xecutive

– ЭТО ПРА­ВО НА ПРИ­НЯ­ТИЕ РЕ­ШЕ­НИЙ СО ВСЕ­МИ ВЫ­ТЕ­КА­Ю­ЩИ­МИ ПО­СЛЕД­СТ­ВИ­Я­МИ В ВИ­ДЕ ОТ­ВЕТ­СТ­ВЕН­НО­С­ТИ ЗА РЕ­ЗУЛЬ­ТАТ. ТОЛЬ­КО ВОТ ПО­ЧЕ­МУ ВО­ПРО­СОВ СКАП­ЛИ­ВА­ЕТ­СЯ ВСЕ БОЛЬ­ШЕ, А БЕС­КО­НЕЧ­НЫЕ СО­ВЕ­ЩА­НИЯ ПРЕ­ВРА­ЩА­ЮТ­СЯ В БЕС­ПО­ЛЕЗ­НУЮ ТРА­ТУ ВРЕ­МЕ­НИ? ГДЕ ЗА­КАН­ЧИ­ВА­ЮТ­СЯ ПОЛ­НО­МО­ЧИЯ МЕ­НЕ­Д­ЖЕ­РА? И КАК ПОД­КЛЮ­ЧИТЬ КОЛ­ЛЕК­ТИВ­НЫЙ РА­ЗУМ К ВЫ­РА­БОТ­КЕ ОП­ТИ­МАЛЬ­НЫХ РЕ­ШЕ­НИЙ?

При­ня­тие ре­ше­ний – это кро­ве­нос­ная си­с­те­ма лю­бой про­дук­тив­ной ор­га­ни­за­ции. Спо­соб­ность ком­па­нии эф­фек­тив­но сле­до­вать сво­ей стра­те­гии оп­ре­де­ля­ет­ся тем, кто и ка­кие ре­ше­ния при­ни­ма­ет и как во­об­ще это про­ис­хо­дит. Од­на­ко имен­но в этом пунк­те мно­гие ор­га­ни­за­ции не­ред­ко ока­зы­ва­ют­ся в ту­пи­ке.
Ру­ко­во­ди­те­лям хо­ро­шо зна­ко­мы симп­то­мы «не­здо­ро­вой» струк­ту­ры при­ня­тия ре­ше­ний. Их эле­к­трон­ная поч­та пе­ре­пол­не­на пись­ма­ми от под­чи­нен­ных с про­бле­ма­ми, ко­то­рые долж­ны бы­ли быть раз­ре­ше­ны не­сколь­ко не­дель на­зад, при­чем ни­же­сто­я­щи­ми ме­не­д­же­ра­ми. Их еже­днев­ни­ки пе­с­т­рят да­та­ми встреч и со­ве­ща­ний, на ко­то­рых об­суж­да­ют­ся сот­ни во­про­сов, но не при­ни­ма­ет­ся ни­ка­ких ре­ше­ний. А в тех ред­ких слу­ча­ях, ког­да на оче­ред­ном со­бра­нии то или иное ре­ше­ние все-та­ки при­ня­то, все­гда най­дет­ся «лоб­би­ру­ю­щая» груп­па ме­не­д­же­ров, ко­то­рая в ко­ри­до­рах или за обе­дом по­ста­ра­ет­ся пе­ре­убе­дить ру­ко­во­ди­те­ля пе­ре­смо­т­реть все ут­верж­ден­ные ре­ше­ния за­но­во.
В боль­шин­ст­ве слу­ча­ев си­с­те­ма при­ня­тия ре­ше­ний ока­зы­ва­ет­ся не­эф­фек­тив­на в си­лу не­чет­ко­го оп­ре­де­ле­ния прав и пол­но­мо­чий в ком­па­нии. Пра­во на при­ня­тие ре­ше­ний – это не­кие кор­по­ра­тив­ные пра­ви­ла, будь то до­ку­мен­таль­но оформ­лен­ные или не­вер­баль­ные и не­фор­маль­ные, ко­то­рые ус­та­нав­ли­ва­ют ин­ди­ви­ду­аль­ную от­вет­ст­вен­ность со­труд­ни­ков. Ес­ли эти пра­ви­ла дву­смыс­лен­ны или про­ти­во­ре­чи­вы, лю­ди не зна­ют, где за­кан­чи­ва­ют­ся их соб­ст­вен­ные пол­но­мо­чия и на­чи­на­ет­ся власть ме­не­д­же­ров сле­ду­ю­ще­го уров­ня. Та­кой не­до­ста­ток про­зрач­но­с­ти в рас­пре­де­ле­нии от­вет­ст­вен­но­с­ти при­во­дит к ут­ра­чен­ным воз­мож­но­с­тям, дуб­ли­ро­ва­нию уси­лий, на­ру­ше­нию от­чет­но­с­ти и ог­ром­но­му ко­ли­че­ст­ву вре­ме­ни и ре­сур­сов, по­тра­чен­ных впу­с­тую.
Для упо­ря­до­чи­ва­ния струк­ту­ры рас­пре­де­ле­ния прав и пол­но­мо­чий ино­гда ис­поль­зу­ет­ся ме­тод уче­та, или «ин­вен­та­ри­за­ция» ре­ше­ний. Бу­ду­чи очень про­стым по фор­ме, этот под­ход пред­по­ла­га­ет фор­ми­ро­ва­ние спи­с­ка всех ре­ше­ний, ко­то­рые долж­ны быть при­ня­ты в ком­па­нии в пла­но­вом по­ряд­ке, и оп­ре­де­ле­ние ро­лей и от­вет­ст­вен­но­с­ти от­дель­ных со­труд­ни­ков или групп по от­но­ше­нию к каж­до­му из них. Этот ме­тод по-сво­е­му эф­фек­ти­вен, по­сколь­ку в иде­а­ле он дол­жен на­ла­дить еже­днев­ный учет ре­ше­ний и из­ба­вить ком­па­нию от «дыр» и, на­обо­рот, дуб­ли­ро­ва­ний в про­цес­се рас­пре­де­ле­ния пол­но­мо­чий.
Од­на­ко очень не­мно­гие ком­па­нии ис­поль­зу­ют этот под­ход на ре­гу­ляр­ной ос­но­ве. Как пра­ви­ло, до по­доб­ной ин­вен­та­ри­за­ции де­ло до­хо­дит толь­ко тог­да, ког­да ог­ром­ное ко­ли­че­ст­во не­ре­шен­ных во­про­сов раз­мно­жа­ет­ся по всем де­пар­та­мен­там и биз­нес-еди­ни­цам и нуж­но при­ни­мать сроч­ные ме­ры.
У ме­то­да ин­вен­та­ри­за­ции есть и еще один су­ще­ст­вен­ный не­до­ста­ток. Он ог­ра­ни­чен в си­лу сво­ей ста­тич­но­с­ти, в то вре­мя как са­ма сре­да, в ко­то­рой при­ни­ма­ют­ся биз­нес-ре­ше­ния, не­пре­рыв­но ме­ня­ет­ся. Ком­па­нии еже­днев­но стал­ки­ва­ют­ся с со­вер­шен­но не­о­жи­дан­ны­ми и не­за­пла­ни­ро­ван­ны­ми си­ту­а­ци­я­ми, что де­ла­ет не­воз­мож­ным учет всех по­тен­ци­аль­ных ком­би­на­ций ре­ше­ний и пре­до­пре­де­ле­ние всех не­об­хо­ди­мых ро­лей.

СО­ОТ­НО­ШЕ­НИЕ «РИСК-МАС­ШТАБ»

Что­бы пре­одо­леть эту не­о­пре­де­лен­ность и со­хра­нить связь каж­до­го ре­ше­ния с кон­крет­ным че­ло­ве­ком или груп­пой лю­дей, ор­га­ни­за­ци­он­ным ли­де­рам сто­ит по­пы­тать­ся раз­де­лить все ре­ше­ния на ка­те­го­рии в за­ви­си­мо­с­ти от их мас­шта­ба и сте­пе­ни ри­с­ка.
На­при­мер, круп­ная на­ци­о­наль­ная ком­па­ния при­ни­ма­ет ре­ше­ние от­дать на аут­сор­синг тех­ни­че­с­кое об­слу­жи­ва­ние сво­их за­во­дов. Кто дол­жен взять на се­бя от­вет­ст­вен­ность за вы­бор про­вай­де­ра? В слу­чае ес­ли из­ве­с­тен по­став­щик по­доб­ных ус­луг, спо­соб­ный обес­пе­чить под­держ­ку всех за­во­дов, не­за­ви­си­мо от их ме­с­то­по­ло­же­ния, и го­то­вый пред­ло­жить хо­ро­ший дис­конт за боль­шой кон­тракт, то ре­ше­ние долж­но быть воз­ло­же­но на ко­го-то из топ-ме­не­д­же­ров ком­па­нии, по­сколь­ку ри­с­ки до­ста­точ­но вы­со­ки, при­чем в мас­шта­бах всей ор­га­ни­за­ции. Ес­ли же та­ко­го про­вай­де­ра нет на рын­ке, то за­да­ча вы­бо­ра «опу­с­ка­ет­ся» на ло­каль­ный уро­вень – каж­дый за­вод за­клю­ча­ет до­го­вор со сво­им по­став­щи­ком. Ко­неч­но, бу­дут ут­ра­че­ны скид­ки, за­то ре­ше­ние пе­ре­ме­ща­ет­ся в ка­те­го­рию низ­ких ри­с­ков и ло­каль­ных мас­шта­бов, по­это­му от­вет­ст­вен­ность за не­го не­сут уже ди­рек­то­ра за­во­дов.
Оп­ре­де­ле­ние груп­пы лю­дей, ко­то­рая возь­мет на се­бя ре­ше­ние той или иной за­да­чи, ос­но­ва­но так­же и на том, кто вла­де­ет всей не­об­хо­ди­мой ин­фор­ма­ци­ей. Ес­ли ка­кое-то ре­ше­ние за­тра­ги­ва­ет сфе­ру де­я­тель­но­с­ти толь­ко од­но­го под­раз­де­ле­ния и у его ру­ко­во­ди­те­лей есть все нуж­ные дан­ные, нет ни­ка­ко­го смыс­ла пе­ре­кла­ды­вать еще од­ну за­да­чу на пле­чи топ-ме­недж­мен­та. Од­на­ко ре­ше­ния, ока­зы­ва­ю­щие вли­я­ние на все или боль­шин­ст­во биз­нес-еди­ниц ком­па­нии, тре­бу­ют кон­тро­ля бо­лее вы­со­ко­го уров­ня.
Рас­смо­т­рим еще не­сколь­ко ком­би­на­ций сте­пе­ни ри­с­ка и мас­шта­ба ре­ше­ния. На­при­мер, ког­да оба эти по­ка­за­те­ля на­хо­дят­ся на сред­нем уров­не, при­ня­тие ре­ше­ний ло­гич­но воз­ло­жить на спе­ци­аль­но со­здан­ные про­ект­ные груп­пы, ко­то­рые возь­мут на се­бя роль ко­ор­ди­на­то­ров в тех об­ла­с­тях, где тре­бу­ет­ся ко­о­пе­ра­ция меж­ду раз­лич­ны­ми под­раз­де­ле­ни­я­ми ком­па­нии (на­при­мер, за­да­ча ре­ги­о­наль­но­го пла­ни­ро­ва­ния). Ес­ли мас­шта­бы при­ни­ма­е­мо­го ре­ше­ния до­ста­точ­но вну­ши­тель­ны, но ри­с­ки не­вы­со­ки, то, ско­рее все­го, его сто­ит от­дать на от­куп глав­ным функ­ци­о­наль­ным де­пар­та­мен­там под ру­ко­вод­ст­вом, со­от­вет­ст­вен­но за­да­че, фи­нан­со­во­го ди­рек­то­ра, IT-ди­рек­то­ра, HR-ди­рек­то­ра и т.п. Ес­ли же за­да­ча не­сет в се­бе край­нюю сте­пень ри­с­ка и за­тра­ги­ва­ет ин­те­ре­сы всей ор­га­ни­за­ции, от­вет­ст­вен­ность за при­ня­тие ре­ше­ния долж­на быть воз­ло­же­на на са­мый выс­ший уро­вень ме­недж­мен­та ком­па­нии или да­же еди­но­лич­но на ее ге­не­раль­но­го ди­рек­то­ра.

ОДИН В ПО­ЛЕ НЕ ВО­ИН

Од­на­ко на ка­ком уров­не ком­пе­тен­ций не ока­за­лось бы то или иное ре­ше­ние (за ис­клю­че­ни­ем, по­жа­луй, тех, ко­то­рые ис­хо­дят еди­но­лич­но от ру­ко­во­ди­те­ля всей ком­па­нии), от­вет­ст­вен­ность за не­го, так или ина­че, за­мы­ка­ет­ся на од­ном кон­крет­ном ме­не­д­же­ре. И здесь воз­ни­ка­ет про­бле­ма вза­и­мо­дей­ст­вия ру­ко­во­ди­те­ля со сво­ей ко­ман­дой, ко­то­рая, не при­ни­мая на се­бя пря­мых обя­за­тельств, уча­ст­ву­ет в вы­ра­бот­ке боль­шин­ст­ва ре­ше­ний.
Мно­гим уп­рав­лен­цам зна­ко­ма си­ту­а­ция, ког­да их со­труд­ни­ки, ка­жет­ся, в вос­тор­ге от всех ини­ци­а­тив сво­е­го ру­ко­во­ди­те­ля и с эн­ту­зи­аз­мом под­дер­жи­ва­ют лю­бые его на­чи­на­ния. Прав­да, они не вно­сят сво­их пред­ло­же­ний и край­не ред­ко вы­ра­жа­ют не­со­гла­сие, но за­то у ме­не­д­же­ра скла­ды­ва­ет­ся ощу­ще­ние за­щи­щен­но­с­ти и пра­виль­но­с­ти вы­бран­но­го им пу­ти, по­сколь­ку он по­лу­ча­ет толь­ко выс­шие оцен­ки от сво­их под­чи­нен­ных.
Од­на­ко в ка­кой-то мо­мент вы­яс­ня­ет­ся, что не­сколь­ко ини­ци­и­ро­ван­ных ва­ми важ­ных ре­ше­ний при­ве­ли к за­мет­ным не­га­тив­ным по­след­ст­ви­ям, что ста­ло не­о­жи­дан­но­с­тью как для вас, так и для ва­шей ко­ман­ды.
В боль­шин­ст­ве слу­ча­ев та­кой сце­на­рий яв­ля­ет со­бой еще один при­мер не­кор­рект­ной си­с­те­мы при­ня­тия ре­ше­ний в дей­ст­вии. Что­бы до­бить­ся эф­фек­тив­но­с­ти этой си­с­те­мы, не­об­хо­ди­мо рас­смо­т­реть не­сколь­ко ее ос­нов­ных «про­блем­ных» зон.
Как ли­дер ко­ман­ды, вы, в свою оче­редь, долж­ны чет­ко пред­став­лять се­бе ожи­да­ния ва­ше­го соб­ст­вен­но­го ру­ко­вод­ст­ва и сте­пень ва­шей от­вет­ст­вен­но­с­ти. Этот мо­мент ва­жен уже хо­тя бы по­то­му, что в лю­бом слу­чае эта от­вет­ст­вен­ность пусть да­же ко­с­вен­но ока­жет­ся воз­ло­же­на и на ва­ших под­чи­нен­ных, и ес­ли она бу­дет слиш­ком вы­со­ка, они бу­дут бо­ять­ся вы­ска­зать свое мне­ние на со­ве­ща­ни­ях или де­лить­ся с ва­ми сво­и­ми со­мне­ни­я­ми и пред­ло­же­ни­я­ми.
При этом как че­ло­ве­ку вам впол­не мо­жет быть не по ду­ше, ког­да ва­ши же со­труд­ни­ки с ва­ми не со­гла­ша­ют­ся. Но в уп­рав­лен­че­с­кой прак­ти­ке сле­пое сле­до­ва­ние сво­им эмо­ци­ям при­во­дит лишь к то­му, что ва­ши под­чи­нен­ные в кон­це кон­цов сов­сем пе­ре­ста­нут до­ку­чать вам кри­ти­че­с­ки­ми за­ме­ча­ни­я­ми или пред­ла­гать свои ва­ри­ан­ты ре­ше­ния за­дач, по­сколь­ку бу­дут чув­ст­во­вать, что вы ви­ди­те уг­ро­зу в их сло­вах. А ре­зуль­тат бу­дет все тем же – не­кор­рект­ный про­цесс при­ня­тия ре­ше­ний.
Что­бы вы­ра­ба­ты­вать оп­ти­маль­ные ре­ше­ния, вам не­об­хо­ди­мо по­ощ­рять в сво­их со­труд­ни­ках кри­ти­че­с­кое мы­ш­ле­ние и на­вык де­лить­ся ин­фор­ма­ци­ей. Ес­ли же эти ком­пе­тен­ции уже су­ще­ст­ву­ют в ко­ман­де, вам не­об­хо­ди­мо про­сто обес­пе­чить сре­ду, ко­то­рая бы сти­му­ли­ро­ва­ла ин­тел­лек­ту­аль­ный вклад со­труд­ни­ков. Ин­фор­ма­ция долж­на сво­бод­но рас­про­ст­ра­нять­ся вну­т­ри кол­лек­ти­ва, а лю­бые аль­тер­на­тив­ные ва­ри­ан­ты ре­ше­ний должны быть тща­тель­но про­ана­ли­зи­ро­ва­ны.
На­ч­ни­те с изу­че­ния ва­ше­го соб­ст­вен­но­го по­ве­де­ния с пер­со­на­лом. Уде­ля­е­те ли вы вни­ма­ние вкла­ду со­труд­ни­ков в вы­ра­бот­ку ре­ше­ний? Де­ли­тесь ли вы с ни­ми не­об­хо­ди­мой ин­фор­ма­ци­ей? Дей­ст­ви­тель­но ли вы ощу­ща­е­те уг­ро­зу во мне­ни­ях, иду­щих враз­рез с ва­шим, или вы ис­крен­не го­то­вы к дис­кус­сии?
Что­бы быть эф­фек­тив­ным ли­де­ром сво­ей ко­ман­ды, вам не­об­хо­ди­мо на­учить­ся все­гда быть от­кры­тым к кон­ст­рук­тив­ным де­ба­там и не вос­при­ни­мать воз­мож­ные аль­тер­на­тив­ные ре­ше­ния как не­что, ста­вя­щее под со­мне­ние ваш ав­то­ри­тет ру­ко­во­ди­те­ля.
Од­на­ко на этом эта­пе очень важ­но не впасть в дру­гую край­ность – по­пы­тать­ся най­ти ре­ше­ние, с ко­то­рым бе­зо­го­во­роч­но со­гла­сят­ся все чле­ны ко­ман­ды. Бо­лее то­го, ре­ше­ние не­ко­то­рых во­про­сов во­об­ще не тре­бу­ет уча­с­тия всей груп­пы.
Что же ка­са­ет­ся об­ще­ко­манд­ных ре­ше­ний, то здесь не­об­хо­ди­мо до­сти­же­ние оп­ре­де­лен­но­го кон­сен­су­са. При этом кон­сен­сус не пред­по­ла­га­ет еди­но­душ­но­го со­гла­сия всех со­труд­ни­ков. Он оз­на­ча­ет лишь ва­шу уве­рен­ность в том, что путь до­сти­же­ния по­став­лен­ной це­ли ими яс­но осо­знан, что яв­ля­ет­ся на­деж­ным за­ло­гом ус­пе­ха его ре­а­ли­за­ции.

Запись опубликована в рубрике 2007 №1. Добавьте в закладки постоянную ссылку.