УЧИТЬСЯ, УЧИТЬСЯ И УЧИТЬСЯ

Екатерина ЗАКОМУРНАЯ, Е-xecutive

ИНОГДА АКТУАЛЕН
НЕ СТОЛЬКО САМ ПРЕДМЕТ ОБУЧЕНИЯ, СКОЛЬКО ЕГО ФОРМЫ. ЧЕМ ОНИ НЕСТАНДАРТНЕЕ,
ТЕМ ЭФФЕКТИВНЕЕ.

В те­че­ние го­да всесторонне изучалось при­ме­не­ние со­вре­мен­ных ме­то­дов обу­че­ния и раз­ви­тия пер­со­на­ла на За­па­де и в Рос­сии. Свод­ная таб­ли­ца, от­ра­жа­ю­щая ши­ро­ту при­ме­не­ния раз­лич­ных ме­то­дов, вы­гля­дит сле­ду­ю­щим об­ра­зом.

Ви­ды обу­че­ния пер­со­на­ла Ин­тен­сив­ность
ис­поль­зо­ва­ния (%)
Обу­че­ние на ра­бо­чем ме­с­те
(on-the-job training)

99
Внеш­ние кон­фе­рен­ции/ма­с­тер­ские
(External conferences)
95
Кур­сы (Formal education courses) 93
Внеш­ние тре­нин­ги
(Training delivered off the job)
90
Ко­у­чинг ли­ней­ны­ми ме­не­д­же­ра­ми 88
Ау­дио- и ви­део­кур­сы 81
На­став­ни­че­ст­во (buddying) 72
Ро­та­ция (secondment) 71
Ко­у­чинг внеш­ни­ми спе­ци­а­ли­с­та­ми 64
E-learning 54
Вну­т­рен­ние ме­ро­при­я­тия
по об­ме­ну зна­ни­я­ми
52

 

Ци­ф­ры при­ве­де­ны по Ве­ли­ко­бри­та­нии, по­сколь­ку в этой стра­не на­и­бо­лее раз­ви­та прак­ти­ка про­ве­де­ния раз­лич­ных ис­сле­до­ва­ний и до­сту­пен мак­си­мум ин­фор­ма­ции. Од­на­ко в дру­гих ев­ро­пей­ских стра­нах, а так­же в США, дан­ные ва­рь­и­ру­ют­ся не­зна­чи­тель­но.
Сле­ду­ет за­ме­тить, что та­кие ви­ды обу­че­ния, как ау­дио- и ви­деокур­сы, ро­та­ция и ин­тер­нет-обу­че­ние в Рос­сии прак­ти­че­с­ки не ис­поль­зу­ет­ся; на­став­ни­че­ст­во, вну­т­рен­ние ме­ро­при­я­тия по об­ме­ну зна­ни­я­ми, а так­же ко­у­чинг, при­чем как ли­ней­ны­ми ме­не­д­же­ра­ми, так и внеш­ни­ми спе­ци­а­ли­с­та­ми, ис­поль­зу­ют­ся лишь ча­с­тич­но. А вот то, что дей­ст­ви­тель­но у нас рас­про­ст­ра­не­но, – это все­воз­мож­ные кур­сы, в том числе и по­вы­ше­ния ква­ли­фи­ка­ции, обу­че­ние на ра­бо­чем ме­с­те, вы­езд­ные кон­фе­рен­ции и тре­нин­ги.
На ме­то­дах, ко­то­рые еще по­ка не на­шли сво­е­го при­ме­не­ния в ком­па­ни­ях, ра­бо­та­ю­щих на рос­сий­ском рын­ке, мы ос­та­но­вим­ся бо­лее по­дроб­но.
Secondment. У это­го тер­ми­на есть да­же офи­ци­аль­ное оп­ре­де­ле­ние: secondment – это «при­ко­ман­ди­ро­ва­ние» пер­со­на­ла на оп­ре­де­лен­ное вре­мя в дру­гую струк­ту­ру для ов­ла­де­ния не­об­хо­ди­мы­ми на­вы­ка­ми. При этом secondment не име­ет ни­че­го об­ще­го со ста­жи­ров­ка­ми или ко­ман­ди­ров­ка­ми. Его суть сво­дит­ся к то­му, что со­труд­ни­ка на вре­мя от­прав­ля­ют в дру­гой де­пар­та­мент той же ком­па­нии или во­об­ще в дру­гую ком­па­нию. Secondment мо­жет быть как крат­ко­сроч­ным (око­ло 100 ча­сов ра­бо­че­го вре­ме­ни), так и бо­лее дли­тель­ным (до го­да). В США и Ев­ро­пе это очень по­пу­ляр­ный ме­тод, и в за­пад­ных ком­па­ни­ях да­же вы­ст­ра­и­ва­ют­ся оче­ре­ди со­труд­ни­ков на secondment.

Воз­мож­ные ва­ри­ан­ты secondment:

Со­труд­ни­ка од­но­го де­пар­та­мен­та на­прав­ля­ют в со­вер­шен­но иное функ­ци­о­наль­ное под­раз­де­ле­ние. На­при­мер, в од­ной меж­ду­на­род­ной ком­па­нии со штаб-квар­ти­рой в Фин­лян­дии HR-ди­рек­то­ра на це­лый год от­пра­ви­ли к ди­рек­то­ру по мар­ке­тин­гу. За этот год она по­бы­ва­ла в мар­ке­тин­го­вом де­пар­та­мен­те на все­воз­мож­ных долж­но­с­тях, что свя­за­но еще с од­ной от­ли­чи­тель­ной осо­бен­но­с­тью secondment – че­ло­ве­ка мо­гут ис­поль­зо­вать где и как угод­но в рам­ках то­го де­пар­та­мен­та или ком­па­нии, в ко­то­рые он на­прав­лен. От­зы­вы HR-ди­рек­то­ра фин­ской ком­па­нии бы­ли про­сто вос­тор­жен­ны­ми: она по­ня­ла, на ка­ких прин­ци­пах дей­ст­ву­ет биз­нес ее ком­па­нии, сде­ла­ла мас­су от­кры­тий о том, как ис­поль­зо­вать мар­ке­тин­го­вые прин­ци­пы в HR, в том чис­ле и в ас­пек­те по­зи­ци­о­ни­ро­ва­ния сво­ей ком­па­нии как по­тен­ци­аль­но­го ра­бо­то­да­те­ля.
Со­труд­ни­ки служ­бы по ра­бо­те с кли­ен­та­ми от­прав­ля­ют­ся к по­став­щи­кам и кли­ен­там. Это де­ла­ет­ся для то­го, что­бы со­труд­ни­ки мог­ли про­сле­дить цепь по­ста­вок «от и до».
Топ-ме­недж­мент на За­па­де не­ред­ко «ко­ман­ди­ру­ет­ся» в го­су­дар­ст­вен­ные струк­ту­ры – ос­ва­и­вать на­вы­ки пла­ни­ро­ва­ния и раз­ра­бот­ки круп­ных про­ек­тов. Здесь сто­ит от­ме­тить, что го­су­дар­ст­вен­ный сек­тор в Ев­ро­пе и США обу­ча­ет­ся го­раз­до ча­ще и с ис­поль­зо­ва­ни­ем боль­ше­го ко­ли­че­ст­ва мо­де­лей, чем ча­ст­ный.
Сред­ний ме­недж­мент на­прав­ля­ет­ся в об­ще­ст­вен­ные ор­га­ни­за­ции – шко­лы, вузы, до­б­ро­воль­ные ор­га­ни­за­ции – ос­ва­и­вать уп­рав­ле­ние про­ек­та­ми, по­то­му что имен­но эти уч­реж­де­ния яв­ля­ют­ся но­си­те­ля­ми пе­ре­до­вых на­вы­ков в этой об­ла­с­ти.

Что по­лу­ча­ют сто­ро­ны от при­ме­не­ния secondment?

Со­труд­ник:
по­лу­ча­ет воз­мож­ность лич­но­го раз­ви­тия;
при­об­ре­та­ет раз­но­об­раз­ный опыт ра­бо­ты в про­ек­тах;
по­вы­ша­ет свою адап­тив­ность к из­ме­не­ни­ям, ра­бо­тая в раз­ных ор­га­ни­за­ци­он­ных сре­дах;
при­об­ре­та­ет но­вые на­вы­ки и опыт ре­ше­ния не­стан­дарт­ных для се­бя за­дач.

«От­да­ю­щая сто­ро­на»:
по­лу­ча­ет со­труд­ни­ков с улуч­шен­ны­ми на­вы­ка­ми;
ук­реп­ля­ет ко­манд­ную ра­бо­ту и кросс-функ­ци­о­наль­ное вза­и­мо­дей­ст­вие;
улуч­ша­ет мо­ти­ва­цию пер­со­на­ла;
раз­ви­ва­ет сеть кон­так­тов;
стро­ит ре­пу­та­цию хо­ро­ше­го ра­бо­то­да­те­ля.

«При­ни­ма­ю­щая» сто­ро­на:
по­лу­ча­ет бес­плат­ные ре­сур­сы для сво­их про­ек­тов и со­труд­ни­ка, ко­то­ро­му мож­но по­ру­чить прак­ти­че­с­ки лю­бую ра­бо­ту.
За­ко­но­мер­ный во­прос – кто пла­тит? Как пра­ви­ло, пла­тит «от­да­ю­щая» сто­ро­на, и по­лу­ча­ет­ся, что secondment – один из са­мых не­за­трат­ных ме­то­дов обу­че­ния, по­то­му что, от­прав­ляя со­труд­ни­ка на тре­нинг, ком­па­ния оп­ла­чи­ва­ет ему ра­бо­чий день плюс сам тре­нинг, а при secondment че­ло­век по­лу­ча­ет свою зар­пла­ту и толь­ко. Бы­ва­ют слу­чаи, ког­да ком­па­нии до­го­ва­ри­ва­ют­ся, что эта пла­та де­лит­ся меж­ду «от­да­ю­щей» и «при­ни­ма­ю­щей» сто­ро­на­ми, а ино­гда, но край­не ред­ко, зар­пла­ту со­труд­ни­ку вы­пла­чи­ва­ет «при­ни­ма­ю­щая» сто­ро­на.

В Рос­сии этот ме­тод не ис­поль­зу­ет­ся сов­сем, его по­пу­ля­ри­за­ция по­ка ог­ра­ни­чи­ва­ет­ся ред­ки­ми об­суж­де­ни­я­ми в уз­ких кру­гах.
На­став­ни­Че­ст­во. Этот ме­тод до­ста­точ­но ши­ро­ко ис­поль­зу­ют в Рос­сии. Во­об­ще, это са­мый ес­те­ст­вен­ный, хо­тя да­ле­ко не са­мый про­стой ме­тод обу­че­ния и раз­ви­тия пер­со­на­ла. О не­об­хо­ди­мо­с­ти это­го ме­то­да, к сча­с­тью, в Рос­сии нет дис­кус­сий, но не­сколь­ко ос­нов­ных тем, ко­то­рые об­суж­да­ют­ся по­сто­ян­но, вы­де­лить мож­но.
Во-пер­вых, это те­ма по­ощ­ре­ния на­став­ни­ков: пла­тить или не пла­тить? На За­па­де мы не на­шли ни од­но­го кей­са, где бы на­став­ни­кам до­пла­чи­ва­ли. Не­ма­те­ри­аль­ная мо­ти­ва­ция, ра­зу­ме­ет­ся, при­сут­ст­ву­ет: зва­ние луч­ше­го на­став­ни­ка, по­чет и ува­же­ние, ав­то­ри­тет в ком­па­нии и т.п., но не день­ги. Это во мно­гом свя­за­но с тем, что за­пад­ные ком­па­нии ищут лю­дей, у ко­то­рых при­ро­дой за­ло­же­ны склон­но­с­ти к на­став­ни­че­ст­ву, и за­ос­т­ря­ют вни­ма­ние на этих лю­дях, ког­да вы­ст­ра­и­ва­ют си­с­те­мы на­став­ни­че­ст­ва в ор­га­ни­за­ци­ях. Де­ло в том, что та­ких лю­дей не нуж­но ма­те­ри­аль­но мо­ти­ви­ро­вать. Од­на­ко в Рос­сии за на­став­ни­че­ст­во до­пла­чи­ва­ют в 90% слу­ча­ев.
Дру­гой во­прос, ко­то­рый по­сто­ян­но воз­ни­ка­ет в дис­кус­си­ях HR-спе­ци­а­ли­с­тов: что эффективнее – наставник-коллега или наставник-руководитель? В це­лом по­нят­но, что в функ­ции ру­ко­во­ди­те­ля в прин­ци­пе вхо­дит на­став­ни­че­ст­во, но в боль­шин­ст­ве за­пад­ных ком­па­ний счи­та­ет­ся, что кол­ле­га яв­ля­ет­ся бо­лее эф­фек­тив­ным на­став­ни­ком, чем ру­ко­во­ди­тель.
Еще од­на по­пу­ляр­ная те­ма – фак­то­ры ус­пе­ха на­став­ни­че­ст­ва. В Ве­ли­ко­бри­та­нии этот во­прос ре­ша­ет­ся при по­мо­щи обя­за­тель­но­го кон­тро­ля. На­став­ни­че­ст­во – про­цесс, ко­то­рый не­об­хо­ди­мо кон­тро­ли­ро­вать, как и лю­бой дру­гой, да­же ес­ли со­труд­ник яв­ля­ет­ся на­став­ни­ком, что на­зы­ва­ет­ся, от Бо­га. В бри­тан­ских ком­па­ни­ях функ­ци­я­ми кон­тро­ля про­цес­са на­став­ни­че­ст­ва на­де­ля­ет­ся со­труд­ник HR-де­пар­та­мен­та, ко­то­рый от­ве­ча­ет за эф­фек­тив­ность си­с­те­мы по всей ко­ман­де.
На­ко­нец, не­ред­ко на­став­ни­че­ст­во отож­де­ств­ля­ют с ко­у­чин­гом. Так очень ча­с­то пи­шут в про­грам­мах тре­нин­гов. Но это со­вер­шен­но раз­ные ве­щи. Ко­у­чинг – это пред­по­сыл­ка на­став­ни­че­ст­ва в про­грам­мах по обу­че­нию и раз­ви­тию пер­со­на­ла, по­сколь­ку он на­прав­лен на из­ме­не­ние не­ко­то­рых по­ве­ден­че­с­ких про­яв­ле­ний и на ос­во­е­ние спе­ци­фи­че­с­ких на­вы­ков. Ин­ст­ру­мент ко­у­чин­га – за­да­ва­ние во­про­сов. На­став­ни­че­ст­во же – это пе­ре­да­ча опы­та и ин­фор­ма­ции.
В Рос­сии при­ме­ров по­сле­до­ва­тель­но­го и эф­фек­тив­но­го вне­д­ре­ния си­с­те­мы на­став­ни­че­ст­ва до­ста­точ­но мно­го. На­и­бо­лее ши­ро­кое при­ме­не­ние этот ме­тод на­шел в про­из­вод­ст­вен­ных ком­па­ни­ях (в ос­нов­ном, ре­ги­о­наль­ных). От­лич­ные кей­сы мож­но про­сле­дить в ком­па­ни­ях КА­МАЗ-ме­тал­лур­гия, Ку­бы­шев­ский НПЗ, Се­вер­сталь.
На­про­тив, в тор­го­вых се­тях, а так­же в сек­то­рах не­дви­жи­мо­с­ти и фар­ма­цев­ти­ки этот ме­тод при­ме­ня­ет­ся толь­ко в Моск­ве, а в ре­ги­о­нах – край­не ред­ко. На­ко­нец, в еди­нич­ных слу­ча­ях это при­сут­ст­ву­ет в ком­па­ни­ях сфе­ры ус­луг, кон­сал­тин­га, IT: хо­ро­шие при­ме­ры мож­но най­ти у ком­па­ний IBS и McKinsey (Ук­ра­и­на).
В Ев­ро­пе и США су­ще­ст­ву­ет раз­но­вид­ность на­став­ни­че­ст­ва – buddying (от англ. buddy – друг, при­ятель). Buddying – это, преж­де все­го, под­держ­ка, по­мощь, в ка­кой-то ме­ре ру­ко­вод­ст­во и за­щи­та од­но­го че­ло­ве­ка дру­гим для то­го, что­бы бы­ли до­стиг­ну­ты его ре­зуль­та­ты и це­ли. Этот ме­тод ос­но­ван на пре­до­став­ле­нии друг дру­гу объ­ек­тив­ной и че­ст­ной об­рат­ной свя­зи, на под­держ­ке в вы­пол­не­нии це­лей и за­дач (как лич­ных, так и кор­по­ра­тив­ных) и в ос­во­е­нии но­вых на­вы­ков.
Чем от­ли­ча­ют­ся на­став­ни­че­ст­во от buddying? Суть buddying со­сто­ит в том, что вас под­дер­жи­ва­ет ваш кол­ле­га или ру­ко­во­ди­тель, но при этом вы оба аб­со­лют­но на рав­ных. Этот прин­цип не пред­по­ла­га­ет ни­ка­кой ие­рар­хич­но­с­ти, и об­рат­ная связь дей­ст­ву­ет в обе сто­ро­ны. В Ев­ро­пе HR-ы уже до­воль­но дав­но обес­по­ко­е­ны тем, что грей­ды, ко­то­рые они «кро­вью и по­том» вво­ди­ли в сво­их ком­па­ни­ях в те­че­ние мно­гих де­ся­ти­ле­тий, да­ют сей­час очень пло­хой эф­фект для раз­ви­тия биз­не­са в це­лом. Рас­сло­е­ние ста­ло на­столь­ко боль­шим, что на­ру­ша­ют­ся свя­зи меж­ду грей­да­ми. И имен­но для то­го что­бы сгла­дить этот раз­рыв, ис­поль­зу­ет­ся buddying как не­кий крос­су­ров­не­вый ме­тод: топ-ме­не­д­жер мо­жет стать buddy со­труд­ни­ку, ко­то­рый ра­бо­та­ет не в его де­пар­та­мен­те и на два грей­да ни­же.
В Ве­ли­ко­бри­та­нии си­с­те­му buddying очень ус­пеш­но ис­поль­зу­ет роз­нич­ная сеть одеж­ды Marks & Spencer. С че­го они на­ча­ли? Ком­па­ния раз­ра­бо­та­ла про­грам­му дли­тель­но­с­тью три ме­ся­ца по разъ­яс­не­нию лю­дям, что, соб­ст­вен­но, та­кое buddying. Да­лее Marks & Spencer сде­ла­ли проб­ный шаг: взя­ли 50 пар – лю­дей, ко­то­рые бо­лее ос­таль­ных за­ин­те­ре­со­ва­лись этой си­с­те­мой, из со­вер­шен­но раз­ных грей­дов и про­ве­ли для них спе­ци­аль­ный тре­нинг. Оп­ти­маль­ный срок для buddying – один год. Был оп­ре­де­лен не­кий ку­ра­тор в служ­бе пер­со­на­ла, ко­то­рый ку­ри­ро­вал эту си­с­те­му по всей ком­па­нии. Он про­во­дил сес­сии раз в ме­сяц, со­би­рая все 50 пар и раз­го­ва­ри­вая о том, что с ни­ми про­ис­хо­дит, ка­кие есть про­бле­мы и слож­но­с­ти. Впо­след­ст­вии этот ме­тод был вне­д­рен по всей ком­па­нии.

Buddying ис­поль­зу­ют как ин­ст­ру­мент для:

лич­но­ст­но­го рос­та со­труд­ни­ков;
ко­ман­до­об­ра­зо­ва­ния – за­да­ча обо­их buddy со­сто­ит в том, что­бы парт­нер до­стиг сво­ей це­ли, и за это каж­дый бук­валь­но сто­ит го­рой;
пе­ре­да­чи ин­фор­ма­ции – очень ин­те­рес­ный кейс, ког­да buddying был ис­поль­зо­ван в IT-де­пар­та­мен­те. В ком­па­нию при­шел внеш­ний про­вай­дер вне­д­рять но­вую ин­фор­ма­ци­он­ную си­с­те­му. Как из­ве­ст­но, в та­ких слу­ча­ях все ком­па­нии бо­ят­ся, что по­сле ухо­да про­вай­де­ра про­ект раз­ва­лит­ся. Но в этой ком­па­нии так на­ст­ро­и­ли си­с­те­му buddying, что со­труд­ник IT-де­пар­та­мен­та был при­креп­лен к со­труд­ни­ку ком­па­нии-про­вай­де­ра, что поз­во­ли­ло про­ек­ту ус­пеш­но раз­ви­вать­ся и по­сле ухо­да под­ряд­чи­ка;
вне­д­ре­ния из­ме­не­ний – для это­го ча­ще все­го ис­поль­зу­ет­ся buddying;
адап­та­ции со­труд­ни­ков (ис­поль­зу­ют в Рос­сии, на­зы­вая на­став­ни­че­ст­вом, на­при­мер, поч­ти во всех тор­го­вых се­тях).
Сле­ду­ю­щий не­зна­ко­мый нам ме­тод – shadowing. Один из са­мых про­сто ре­а­ли­зу­е­мых и не­за­трат­ных ме­то­дов обу­че­ния и раз­ви­тия пер­со­на­ла. Этот ме­тод пред­по­ла­га­ет, что к со­труд­ни­ку при­креп­ля­ют «тень» (shadow – тень). Это мо­жет быть вы­пу­ск­ник ВУ­За, меч­та­ю­щий ра­бо­тать в этой ком­па­нии, или че­ло­век, ко­то­рый про­ра­бо­тал в ком­па­нии ка­кое-то вре­мя и хо­чет по­ме­нять от­дел или за­нять ин­те­рес­ную ему долж­ность. Ра­бо­то­да­тель де­ла­ет его «те­нью» на один-два дня, что­бы по­смо­т­реть, со­хра­нит­ся ли мо­ти­ва­ция это­го че­ло­ве­ка или нет. Как по­ка­зы­ва­ют ис­сле­до­ва­ния, про­ве­ден­ные в США, по­сле shadowing 50% лю­дей от­ка­зы­ва­ют­ся от сво­ей меч­ты. Ком­па­нии же очень ши­ро­ко ис­поль­зу­ют этот ме­тод, что­бы со­кра­тить за­тра­ты на под­бор пер­со­на­ла, то есть на по­сто­ян­ную за­ме­ну лю­дей, ко­то­рые ухо­дят из-за то­го, что их ожи­да­ния не оп­рав­да­лись.
Но по­че­му shadowing на­зы­ва­ет­ся ме­то­дом обу­че­ния и раз­ви­тия пер­со­на­ла? Бри­тан­ская ком­па­ния Pricewater-houseCoopers объ­яс­ня­ет это так: ког­да к вам при­креп­ля­ют «тень», ко­то­рая на­блю­да­ет за ва­ми це­лый день, с тайм-ме­недж­мен­том, уме­ни­ем рас­став­лять при­ори­те­ты и при­ни­мать ре­ше­ния у вас точ­но бу­дет все в по­ряд­ке. В за­пад­ных ком­па­ни­ях лю­ди ча­с­то са­ми про­яв­ля­ют ини­ци­а­ти­ву, что­бы к ним при­ста­ви­ли «тень», по­сколь­ку это их мо­ти­ви­ру­ет и ор­га­ни­зу­ет, поз­во­ля­ет по­чув­ст­во­вать свой ав­то­ри­тет и про­де­мон­ст­ри­ро­вать про­фес­си­о­на­лизм. Shadowing/secondment ис­поль­зу­ют 71% ком­па­ний в Ве­ли­ко­бри­та­нии.
E-learning – од­на из са­мых боль­ных тем рос­сий­ских
HR-ов и кон­суль­тан­тов в об­ла­с­ти обу­че­ния и раз­ви­тия пер­со­на­ла. В Ве­ли­ко­бри­та­нии этот ме­тод ис­поль­зу­ют 54% ком­па­ний.
71% бри­тан­ских спе­ци­а­ли­с­тов счи­та­ют, что его ис­поль­зо­ва­ние воз­ра­с­тет уже в бли­жай­ший год. В чи­с­том ви­де
e-learning при­знан не­эф­фек­тив­ным и дав­но уже на За­па­де не ис­поль­зу­ет­ся. HR-ы за­пад­ных ком­па­ний при­ме­ня­ют так на­зы­ва­е­мый blended learning – сме­шан­ное обу­че­ние. Та­кой ме­тод, по про­гно­зам бри­тан­ских спе­ци­а­ли­с­тов, пред­по­чтут 67% со­труд­ни­ков ком­па­ний.
Про­бле­ма вне­д­ре­ния это­го ме­то­да в Рос­сии со­сто­ит сов­сем не в том, что HR-ы не осо­зна­ют, что ме­то­ды дис­тан­ци­он­но­го обу­че­ния не­об­хо­ди­мо сов­ме­щать с дру­ги­ми под­хо­да­ми, но те мо­ду­ли, ко­то­рые сей­час пред­ла­га­ют­ся в на­шей стра­не, для это­го про­сто не пред­наз­на­че­ны. И по­ка прак­ти­че­с­ки нет ком­па­ний, ко­то­рые го­то­вы раз­ра­бо­тать та­кие про­грам­мы про­сто по­то­му, что по­ка это не­рен­та­бель­но для про­из­во­ди­те­ля из-за не­до­ста­точ­но вы­со­ко­го спро­са. По­это­му пер­спек­ти­вы это­го ме­то­да в Рос­сии очень ту­ман­ны.
Мно­гие рос­сий­ские HR-ы жа­лу­ют­ся, что для эф­фек­тив­но­го ис­поль­зо­ва­ния e-learning тре­бу­ет­ся очень вы­со­кая дис­цип­ли­на, да­же са­мо­дис­цип­ли­на в пер­вую оче­редь. В Ев­ро­пе эту про­бле­му ре­ша­ют мак­си­маль­ной ин­тер­ак­тив­но­с­тью мо­ду­лей: эти про­грам­мы эс­те­ти­че­с­ки кра­си­вы, от них бук­валь­но не­воз­мож­но ото­рвать­ся, в них при­сут­ст­ву­ет ин­три­га, ин­те­рес со­труд­ни­ка по­сто­ян­но по­до­гре­ва­ет­ся. Во­об­ще на За­па­де e-learning су­ще­ст­ву­ет око­ло 6 лет, и за это вре­мя спе­ци­а­ли­с­ты в об­ла­с­ти обу­че­ния и раз­ви­тия пер­со­на­ла не дис­ку­ти­ро­ва­ли на те­му то­го, нуж­но это или нет. Они про­сто ста­ли им поль­зо­вать­ся, на­би­ли ку­чу ши­шек, при­шли к вы­во­ду, что в чи­с­том ви­де он не­эф­фек­ти­вен и до­шли за этот ко­рот­кий срок до та­ко­го уров­ня раз­ви­тия, что уже ко­ман­до­об­ра­зо­ва­ние мно­гие ком­па­нии де­ла­ют че­рез e-learning.

Запись опубликована в рубрике 2005 №3. Добавьте в закладки постоянную ссылку.