АННА БЕЛОВА. БЕЗ ГЕНДЕРНЫХ ПОБЛАЖЕК

Юрий КУЗЬМИН, Дарья СУХОДОЛЬСКАЯ

«ОПЕРЕЖАЮЩЕЕ РАЗВИТИЕ – ЭТО УСПЕШНОСТЬ, ОТСТАВАНИЕ – ШАГ К ТОМУ, ЧТО ТЫ ПРИДЕШЬ В КОНФЛИКТ С ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДОЙ
И ТЕБЕ НАДО БУДЕТ ЗАДУМЫВАТЬСЯ НАД СВОИМ МЕСТОМ В ЖИЗНИ».

КАК ПОЛУЧИЛОСЬ, ЧТО ВЫ, ИНЖЕНЕР-СИСТЕМОТЕХНИК, СПЕЦИАЛИСТ В ОБЛАСТИ РАДИОПРИБОРОСТРОЕНИЯ, СТАЛИ ЗАНИМАТЬСЯ
ЭКОНОМИКОЙ? ЭТО СЛУЧАЙНОСТЬ? ИЛИ ВСЕ БЫЛО ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНО И ЛОГИЧНО?

– На мой взгляд, все события в жизни, которые происходят, так или иначе имеют свое логическое обоснование. Я думаю, что у нас достаточно примеров того, когда люди с базовым техническим образованием приходят в экономику. Это не секрет, и на эту тему есть масса шуток, что из математика сделать экономиста легко, а из экономиста математика – невозможно. Более того, большинство западных банков предпочитают брать на работу людей как раз с базовым техническим образованием и обучать их. Это оказывается гораздо эффективнее.
Что такое системотехник или математик? Это человек, который имеет комплексное системное представление о многих процессах, хорошо владеет математическим аппаратом и может профессионально заниматься прогнозированием различных сценариев развития. Это очень важный и существенный фактор, поэтому парадокса я не вижу для себя лично. А насколько резко это происходило…
Общеизвестный факт, что креативные специалисты, которые работали в оборонной промышленности в начале 90-х, осознав, что ситуация становится катастрофической, вынуждены были принимать порой неожиданные, но жизненно важные решения. И часто в новом качестве преуспевали даже более, чем в прошлой жизни.

ВЫ ТАКОЕ РЕШЕНИЕ ПРИНЯЛИ. И В РЕЗУЛЬТАТЕ ВАША ЖИЗНЬ КАРДИНАЛЬНО ПЕРЕМЕНИЛАСЬ?

– Да, я ушла работать в крупнейшую международную консалтинговую компанию, которая занималась и технологическим, и экономическим консалтингом, вопросами управления, инжениринга и бизнес-проектирования. Колоссальный практический опыт, полученный за эти 5 лет, был, по сути, моими бизнес-университетами. Возможность непосредственного участия в десятках крупных международных проектов, реальная практика принятия управленческих решений, реинжиниринга бизнеса сформировали непосредственный профессиональный багаж, создали возможность для дальнейшей самореализации. Именно на этой базе уже позже было получено и второе экономическое образование, защищена диссертация, подготовлены статьи и программы.

ТО ЕСТЬ ВАШЕ ВТОРОЕ ОБРАЗОВАНИЕ – ЭТО ПРАКТИКА?

– Дело не в том, первое оно или второе. У любого профессионала, кроме образования, должна быть квалификация и практический опыт. И любая серьезная компания должна очень жестко относиться к подбору персонала, к карьерному росту своих сотрудников, должна формировать соответствующие стимулы. Когда меня пригласили на работу, то одним из основных условий была стажировка в Америке. Мне пришлось несколько месяцев прожить там, так как считалось, что человек, который будет возглавлять московский офис, должен быть не только профессионально состоятельным, но и понимать корпоративную культуру и корпоративную этику. Мы начинали со свода корпоративных правил: как разговаривать с клиентом, как одеваться, что и как говорить, с какой интонацией, как убеждать и аргументировать. Наконец, сколько делать пробелов во внутрикорпоративной переписке.

ВСЕ-ТАКИ ОБРАЗОВАНИЕ – ЭТО ВСЕГДА НЕКИЙ ФУНДАМЕНТ. ОБРАЗОВАНИЕ, ПОЛУЧЕННОЕ В МИФИ, СТАЛО ТАКИМ ФУНДАМЕНТОМ
ДЛЯ ВАС?

– Да, безусловно. Хорошее образование – это очень важно, но нужно понимать, как, каким образом ты собираешься его использовать. Можно просто воспринять и положить на полочки то, чему тебя учат. А можно приобрести навыки поиска решений и информации по вопросам, с которыми, возможно, только завтра придется столкнуться. В МИФИ нас очень много учили поискам нетривиальных ответов, реагирования… Это как уравнение с большим количеством неизвестных, когда нужно прогнозировать, моделировать поведение системы. Я думаю, это очень серьезный фундамент, от которого можно отталкиваться.

ПЕРЕХОД В СИСТЕМУ МПС РЖД – ЭТО СОЗНАТЕЛЬНЫЙ ШАГ ИЛИ
НЕКАЯ «КОМАНДИРОВКА» ОТ КОНСОРЦИУМА ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ
РЕФОРМЫ В МПС?

– Ни то и не другое. На тот момент я достаточно долго занималась разработкой крупных проектов, за спиной было несколько серьезных работ. А это была одна из проблем, в решение которой нужно и можно было внести свой вклад. Я с большим энтузиазмом начала над этим работать, предлагать не совсем очевидные решения. Я очень хорошо помню, как тогда развивались события. В начале октября на заседании правительства внесенная тогдашним МПС программа была категорически отвергнута и была поставлена задача – подготовить новую программу. Срок – полгода. Это все долго переваривалось в недрах МПС. В результате чего впервые за стол переговоров мы сели в декабре. То есть по сути на разработку новой программы было всего 3 месяца. За это время совместными усилиями нашей группы, представителей МПС и МЭРТ был подготовлен принципиально иной документ, который и был одобрен. Ключом к успеху стала, в том числе, и новая модель взаимодействия ключевых фигур, мнение которых по данному вопросу порой было кардинально противоположным, а результат в их представлении – совершенно различным. Для успешной реализации проекта необходимо было найти консенсусную площадку. Поэтому для начала мы предложили весь процесс разбить на некие фазы и в первую вывели те действия и события, которые были необходимы при любом сценарии развития событий. Вот эта моя идея стала основой для консолидации позиций.

В ЧЕМ КОНКРЕТНО ЭТО ВЫРАЖАЛОСЬ?

– Мы выделили те мероприятия, с которыми были согласны все: разделение госрегулирования и хозяйственной деятельности, разработка принципиально новой нормативно-правовой базы, внутренние мероприятия, связанные с систематизацией имущественного комплекса, с инвентаризацией, а также мероприятия по обеспечению финансовой прозрачности. Когда Герман Оскарович (Герман Греф, министр экономического развития – Прим. ред.) сказал, что бизнес нужно сразу разделить на конкурирующие компании, то мы ответили: да, безусловно, теоретически нужно, но для начала нужно точно знать, сколько он стоит, каковы его доходность и затраты. И пока мы не можем этого точно сказать, мы не можем принимать решение. Потому что слишком велик риск того, что добрая половина выделенных и разделенных бизнесов окажется несостоятельной, а это приведет к коллапсу всей системы. Это был ключевой момент переговоров. В мае Программу структурной реформы железнодорожного транспорта утвердили на заседании правительства, а в конце 2001 года уже был сформирован штат реформирования тогдашнего МПС.
Это была очень интересная работа, но в структуре МПС я себя просто не видела. И когда тогдашний министр МПС Аксененко сделал мне предложение возглавить работу по реализации проекта, я ответила ему отказом.

НО В РЕЗУЛЬТАТЕ ВЫ ВСЕ-ТАКИ СОГЛАСИЛИСЬ?

– Примерно через месяц он снова пригласил меня. Если честно, я тогда не представляла, насколько сильны корпоративные традиции в МПС, какой это особый, ни на что не похожий мир. Обсуждая программу, я сталкивалась с достаточно узким кругом людей, которые представляли эту систему. Уже тогда было понятно, что эта система не предполагает высказывания альтернативной точки зрения вышестоящему начальнику. Позднее выяснилось, что именно мое умение говорить «нет» и высказывать свою точку зрения, отстаивая ее, было решающим аргументом для Николая Емельяновича (Николай Аксененко, министр МПС – Прим. ред.). Но я только сейчас понимаю, насколько высоким и лестным было предложение, которое мне было сделано. И насколько вопиющим был первоначальный отказ, с точки зрения министра.

ЧТО ДЛЯ ВАС БЫЛО РЕШАЮЩИМ, КОГДА ВЫ СОГЛАШАЛИСЬ?

– Он практически взял меня на «слабо». Мне было предложено взять ответственность за реализацию тех решений, которые были разработаны нашей командой. В ответ я сказала, что мое решение будет позитивным, если мне будет позволено сохранить определенные эксклюзивные для системы качества. В мои обязанности не должно входить обязательное посещение всех совещаний, у меня должна быть возможность регулярно входить в кабинет и обсуждать направления развития реформы, высказывать свое мнение, отстаивать свою позицию, не соглашаться с тем или иным решением. Потому что самым сложным будет то, что начнется после принятия программы. И у меня должна быть возможность выполнить задачи так, как задумано, на этапе реализации.
То, чему я научилась за предшествующие пять лет, – это как раз управление изменением бизнеса компании. Нужно было развернуть всю систему, включить множество векторов, чтобы в определенный момент они заработали сразу. Постепенно это сделать невозможно, система будет сопротивляться на каждом уровне. Поэтому необходимо выстроить систему управления процессом внедрения изменений на каждом маленьком плацдарме, чтобы нигде ничего не буксовало и не отставало – ни нормативно-правовая база, ни экономическая, ни организационно-административная и т.д. Еще одним интересным решением было создание Штаба реформирования под председательством министра – уже Г.М. Фадеева. Была выстроена не новая вертикаль управления, а создана матричная структура, которая включала как руководителей ГУПов – железных дорог по регионам, так и руководителей ключевых функциональных департаментов: финансового, правового, экономического, производственных. Ведь изменения касались деятельности практически всех структурных единиц.
Это была очень непростая работа. Настоящий челендж – и по уровню задач, и по комплексу решений. Каждый месяц приходилось доказывать, что ты здесь не случайно и что к нужному году вы придете с заданным результатом.

ВАМ НАВЕРНЯКА БЫЛО НЕЛЕГКО ВЫЖИВАТЬ В МПС, ГДЕ МУЖЧИНЫ СОСТАВЛЯЮТ ПОДАВЛЯЮЩЕЕ БОЛЬШИНСТВО?

– Знаете, парадоксально, но сегодня мне кажется, что если бы на этом месте оказался мужчина даже в 10 раз более талантливый, то все равно у него могло бы ничего не получиться. По одной простой причине. По началу ровно 90% руководителей не воспринимали меня всерьез. Для них я была руководителем, выходящим за рамки привычного восприятия, катастрофическим стечением обстоятельств, необъяснимой случайностью. А любая реформа предполагает перераспределение обязанностей, те «поляны», которые были «нарезаны», так или иначе видоизменяются. И любой мужчина в такой ситуации воспринимается как агрессор, который посягает на часть чужих полномочий или чужого пирога. Понятно, что в такой ситуации неизбежно возникает противостояние – либо тихое, либо открытое. А меня никто не воспринял серьезно. Ну, подумаешь, какая-то девчонка!

ВАМ БЫЛО НЕПРИЯТНО ЭТО ОСОЗНОВАТЬ?

– Мне было не до того. Мне нужно было на каждой отдельно взятой полянке выстроить команду, озадачить эту команду, объяснить, что задумано и что будет получено в итоге. Они смотрели снисходительно: ну такая милая женщина, ну почему не уступить и не договориться… А потом уже, когда процесс пошел, появился синергетический эффект, стало проще. Да я сама полюбила эту систему. Потому что здесь есть традиции. Это очень правильное слово – традиции. Традиции должны быть в семье, в обществе, в государстве. Можно говорить о том, хороши они или плохи, но они должны быть, потому что иначе образуется вакуум.

МПС – СТАРЕЙШЕЕ МИНИСТРЕСТВО В СТРАНЕ. НЕ ЖАЛКО БЫЛО
ЗАКРЫВАТЬ?

– Закрывать – не закрывать – это было уже не в нашей власти. Конечно, жалко. Даже мало того! Если вспомнить историю, то отраслью руководили уникальные люди! Витте, Мельников, Троцкий, Дзержинский. Руководители самого высокого калибра. И по-хорошему, Минтранс – это не бренд. А МПС – бренд. И мы выдвигали предложение сохранить название для объединенного министерства, но нас не послушали.

ВАС ВЕЗДЕ ОКРУЖАЮТ МУЖЧИНЫ – И НА РАБОТЕ, И ДОМА. ЭТО ПОМОГАЕТ ИЛИ МЕШАЕТ?

– Знаете, когда у меня родился второй сын, мне друзья сказали: ты как Софи Лорен – у женщины с таким характером не могут рождаться девочки (улыбается).
Я помню, у нас в стройотряде, в МИФИ, было
3 девочки и 84 мальчика. А я была девочка античная – на фортепиано играла и в одной руке больше полутора килограмм – ни-ни, чтобы рука не дрожала. Но я же не могу сказать, что я чего-то не могу! И первые два дня я кидала лопатой бетон. А на третий у меня свело руки, и мне сказали: раз вы не можете взять лопату, вы будете стоять на виброрейке. Это такая металлическая штука – она делает ровную бетонированную дорогу. И я служила великому строительному делу в качестве груза для виброрейки.
А по поводу того, трудно или нет… Мне кажется, все-таки нет. Единственно, что важно, это всегда сохранять чувство реальности. Я надеюсь, что мне хватает чувства юмора, чтобы воспринимать ситуацию весьма критически по отношению к себе и не допускать гендерных поблажек.

НА ВАШ ВЗГЛЯД, ЧТО ТАКОЕ УСПЕШНАЯ ЖЕНЩИНА?

– Мне кажется, что это как-то трудно формализовать. Что такое счастливый человек? Разные люди ставят перед собой разные задачи и по-разному их выполняют. Я знаю много людей, которых считаю успешными, потому что они удовлетворены своей ролью в жизни. И это не зависит ни от занимаемой должности, ни от карьерных высот. Это в первую очередь гармония во взаимоотношениях с близкими. Лев Гумилев называл это биогеоценозом. Биогеоценоз – это ты сам, твои отношения в семье, на работе… Если тебе в этом пространстве комфортно, это значит, что ты счастлив, успешен. Можно занимать высочайшую позицию, но внутренне быть несчастливым, и я не смогла бы назвать такого человека успешным. Это будет внешняя маска, внешняя позиция. Поэтому мне представляется важным, как для женщины, так и для мужчины, просто определить, что ты хочешь в этой жизни. Не надо ставить сверхвысокие планки. Нужно понять, что тебе доставляет удовольствие делать, причем не только эгоистически – для себя, но и в смысле отдачи, что ты можешь вложить, создать в этом мире. Главное – развиваться, двигаться вперед. Если человек останавливается, а мир вокруг него двигается вперед, рано или поздно возникает дисгармония. Опережающее развитие – это успешность, отставание – шаг к тому, что ты придешь в конфликт с окружающей средой и тебе надо будет задумываться над своим местом в жизни. Нужно определить тот каньон, в рамках которого ты можешь двигаться вперед.

ЧТО ВЫ МОЖЕТЕ ПОЖЕЛАТЬ НАШИМ ЧИТАТЕЛЬНИЦАМ?

– Давая такие советы, существует большой риск свалиться в яму банальных рекомендаций, но я все-таки попробую. Не надо ставить успех, равно как и карьеру, перед собой как главную цель жизни. Важно, чтобы было чувство удовлетворения от того, что ты делаешь, как живешь. С годами начинаешь понимать, что это чувство приходит, когда ты добиваешься не только каких-то личных результатов, но, главным образом, когда твоя деятельность полезна, необходима обществу, окружающим тебя людям. Мы являемся частью общества, и, если делаем, решаем общественно необходимые, важные задачи, то это является залогом профессионального и карьерного роста человека. Причем происходит это иногда как бы автоматически, без активного вмешательства и потуг человека «сделать» собственную карьеру.
Конечно, существуют и другие факторы, которые влияют на личное преуспевание. Их много, но среди них базовым могу назвать фундаментальное образование. Сегодня без серьезного образования никак нельзя. Свою работу непременно нужно делать с удовольствием. Очень важно, чтобы дело, которым ты занимаешься профессионально, было по душе, безумно нравилось. Это создает предпосылки для того, чтобы постепенно человек брал бы на себя все большие задачи, больший объем функций и, следовательно, рос, продвигался вверх по карьерной лестнице. Это привычка не стоять на месте. Мир вокруг развивается, и если не растешь, то автоматически безнадежно отстал. Нужно регулярно читать, интересоваться всем новым, что появляется в зоне твоих профессиональных интересов и в смежных областях, повышать свою квалификацию и профессионализм. Овладевать и уверенно пользоваться всем, что дает современный научно-технический прогресс – компьютер, интернет, средства связи, оргтехника и др. И, наверное, нужна сила воли, которую надо закалять и воспитывать. Соблазн ничего не делать гораздо выше, чем необходимость заставлять себя работать, действовать, все успевать. И еще кроме этого есть множество прекрасных качеств, которые присущи только женщинам. И если уж Бог дал родиться именно женщиной, то нужно получать от этого удовольствие, а не страдать от того, что что-то не дано или где-то вас «задвигают». Я вас уверяю, что если вы будете ощущать себя комфортно, то все люди вокруг вас будут загораться, пойдут на ваш внутренний огонек, который освещает мир вокруг вас.

 

БЕЛОВА
Анна Григорьевна

Вице-президент РЖД.
Окончила МИФИ,
по специальности инженер-системотехник.
1986–1989 – аспирантура НИИ радиоприборостроения.
1991 – Институт повышения квалификации Минрадиопрома по специальности «Экономика и внешнеэкономическая деятельность предприятий».
1993–1998 – программы обучения по инвестиционному анализу, разработке бизнес-планов, по управлению проектами, по реинжинирингу корпораций в США, Лондоне, Париже в компании «Буз Ален энд Хэмилтон».
1999–2000 – Академия повышения квалификации руководящих работников инвестиционной сферы. Второе высшее образование – экономист, финансы и кредит.
2000 – квалификационный аттестат аудитора, общий аудит.
2002 – кандидат экономических наук.
1993–1998 – руководство бизнесом в России. Международная общественная организация – Американская торгово-промышленая палата,
член совета директоров, заместитель председателя совета директоров
(1995–1998).
Ведущие аудиторско-консультационные группы (1998–2001).
2001–2003 – заместитель министра путей сообщения РФ. С 2003 –
вице-президент открытого акционерного общества «Российские железные дороги».
Председатель транспортного комитета, заместитель председателя совета директоров Американской торгово-промышленной палаты (1994–1998).
Председатель жюри российской секции московского соревнования российских выпускников международных школ, получивших диплом магистра бизнес-администрирования Moscow MBA Case Competition (1999).
Стратегический советник Европейского наблюдательного совета компании Intel (с 2002).
Член Национального реестра профессиональных корпоративных директоров (с 2003).
Сопредседатель совета
по национальной конкурентоспособности
(с 2003).

 

Запись опубликована в рубрике 2005 №3. Добавьте в закладки постоянную ссылку.