ИНФОРМАЦИОННАЯ ГИГИЕНА

Евгения ВАРЛАМОВА, психолог,
PhD (кандидат психологических наук), PHR (профессионал в области управления персоналом)

НА СТАРТЕ БИЗНЕСА СОБСТВЕННИК ОЗАБОЧЕН ТЕМ, ЧТОБЫ ПРИВЛЕЧЬ ЛУЧШИЕ «МОЗГИ» В СВОЮ КОМПАНИЮ. НА ВЗЛЕТЕ — УЖЕ ТЕМ, КАК ЗАЩИТИТЬ КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО ОТ СВОИХ И ЧУЖИХ «УМНИКОВ». И ГЛАВНОЙ ПРОБЛЕМОЙ В РЕШЕНИИ ЭТОЙ ЗАДАЧИ СТАНОВИТСЯ ИНФОРМАЦИОННАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ БИЗНЕСА.

ИДЕАЛЬНАЯ ЗАЧИСТКА

Самая капризная деталь любого «механизма»
— человеческий фактор. Постольку-поскольку
именно человек сам по себе — самый опасный
носитель самой конфиденциальной информации. Его можно переманить или перекупить. Он
может обидеться и искать способы отомстить.

Кроме того, он может быть просто болтуном.

Начиная бизнес, собственник заботится в
первую очередь о стартовых инвестициях, о
найме и отборе «правильных» сотрудников, о
рекламе и маркетинге. Тогда как вопросы безопасности, если они не поставлены как специальная задача, возникают как артефакт. То есть
когда результаты уже, что называется, получены. В виде возможного ущерба, причем как материального, так и имиджевого.

При этом можно оснастить компанию самыми современными и хитроумными системами
обеспечения безопасности. Можно «отменить»
дисководы и внешнюю почту, заставить работать всех сотрудников только на общем сервере, оснащенным «красной кнопкой», позволяющей при необходимости одномоментно стереть
весь «конфеданс», хранить самую важную информацию на удаленных «тайных» серверах, о
которых никто и знать-то толком не будет. Можно предусмотреть «разделенный» доступ к информации — в соответствии с должностью сотрудника и обеспечить прослушивание всех телефонных разговоров. Можно даже сподобиться проверять сумочки и портфели на входе и выходе и запретить фотоаппараты в офисе как медицинский факт. И ничего не поможет.

Потому что в головах у сотрудников все равно что-то да останется.

Идеалом информационной безопасности
можно было бы считать очистку рабочей памяти сотрудника в конце рабочего дня на выходе
из офиса и ее загрузку на входе в начале следующего. Но таких систем нет и никогда, разумеется, не будет. В силу природы самого человека.

Поэтому в целях информационной гигиены придется особое внимание уделить работе с людьми: их проверке на входе в компанию, корпоративной культуре внутри компании и сопровождению увольнения.


О ПОЛЬЗЕ МОТИВАЦИИ

Надо помнить, что технические меры защиты
информации вообще не много стоят, когда высока текучесть персонала. Оценить количество
«утекшей» информации, покинувшей компанию
вместе с сотрудниками, так же невозможно,
как контролировать эту информацию.

Поэтому самым, пожалуй, действенным
средством безопасности (все-таки после технических средств) является сильная корпоративная культура. Когда каждый человек пропитан
ощущением, что он работает в самой замечательной организации. Причем «замечательность» может выражаться отнюдь не в значительных суммах компенсации, а в так называемом социальном пакете. То есть в оплате питания, проездных документов, больничных, отпусков, обучения, а также в помощи в критической
ситуации в семье.

При этом в системе внутреннего управления
должна доминировать идея значимости личности, когда сотрудника регулярно информируют о
том, что его работой довольны, а также поясняют, что именно нуждается в улучшении и совершенствовании.

В таких компаниях сотрудникам дарят подарки — как по случаю дня рождения, так и на
годовщины работы в компании. А за реальные
успехи — за высокую производительность, за
инновационные предложения, за наставничество, за приверженность компании — премируют. И это является действительно мощной мотивацией для персонала.

В то время как компания делает все, чтобы
сотруднику лучше работалось, он, со своей стороны, делает лучшее, на что способен. Он остается после работы, вносит предложения, берет
на себя дополнительные обязанности.

Более того, в таких организациях текучесть
персонала крайне низка. И даже после увольнения по той или иной причине сотрудник сохраняет лояльность по отношению к прежнему месту работы.


ЧУВСТВА ПЛЕЧА И ЛОКТЯ

Однако самый сильный регулятор поведения
человека — это чувство коллективизма. Если
его, конечно, правильно взращивать и поддерживать.

Корпоративная культура — это неформальное отношение организации к человеку. Если
формально человека с организацией связывает контракт, функциональные обязанности, зарплата, социальный пакет, то неформально —
общение с сослуживцами, отношения с руководителем и подчиненными, атмосфера в коллективе, комфорт рабочего места, эстетическое
восприятие офиса, питание, корпоративные
мероприятия, возможность профессиональной
самореализации, поиск баланса работы и семейной жизни. И роль неформальной компоненты в последнее время, по наблюдениям специалистов, все больше и больше усиливается.

Квалифицированные сотрудники уже, как
правило, «закрыли» свои базовые потребности.

У них есть где жить, на чем ездить, что есть и что
носить. Теперь они думают уже не столько о том,
чтобы заработать на жизнь, сколько о качестве
жизни, в которую входят намного больше факторов, чем просто деньги. Они хотят работать в
хорошей компании, требуют к себе уважительного отношения, им важно не просто работать,
а развиваться на своем рабочем месте.

Формирование корпоративной культуры стоит существенно дешевле технических средств
безопасности, зато требует постоянных «нематериальных» усилий со стороны организации.

Так что если у вас небольшая фирма и нет
возможности тратить существенные средства
на специалистов по безопасности и техническую оснащенность, то для вас эффективнее —
заняться корпоративными аспектами информационной безопасности. Создать особую атмосферу сплоченности в коллективе, которая
делала бы почти невозможной утечку конфиденциальной информации.

И отвечает за это не только специалист по
корпоративной культуре или менеджер по персоналу. Без воли и участия владельца и первых
лиц компании все мероприятия по созданию
позитивной корпоративной культуры обречены
на провал.

Крайние меры

Некоторые компании считают необходимым и
достаточным при работе с «досадным» человеческим фактором — тотальную проверку везде
и всегда. Создается мощная служба безопасности. Каждый кандидат на работу проверяется по всем возможным базам силовых ведомств — числился ли, значился ли, судим ли…
Прозваниваются предыдущие работодатели, с которых «снимают» подробнейшую информацию о том, как вел себя будущий сотрудник в тех или иных рабочих ситуациях.

Изучаются личности других взрослых членов
семьи.

С человеком проводят тестирование, которое в том числе показывает, насколько кандидат склонен следовать правилам и способен
ли встраиваться в иерархическую структуру
управления. Это дает дополнительную уверенность в том, что в процессе работы человек будет лоялен к своему работодателю, а после
увольнения — соблюдать корпоративные
стандарты, в том числе и относительно корпоративной безопасности.

Довольно часто при увольнении сотрудника
запугивают, считая, что таким образом он будет лучше хранить информацию. Это эффективно настолько, насколько в людях силен
страх. А он, имея в виду исторический контекст
развития нашего общества, силен вполне достаточно. Но тоже, в общем-то, до поры.

К тому же с холодными прагматиками или
же просто обиженными такой вариант не работает. Так как желание заработать или отомстить оказывается много сильнее, чем
страх, и тогда действия человека не прогнозируемы. А точнее — полностью прогнозируемы. Человек использует имеющуюся у него
информацию для достижения собственных
целей.

Так что защита, ориентированная, прежде
всего, на страх и тотальный контроль, не всегда приводит к нужным результатам. А попросту — неэффективна.

Более надежная защита — мягкое увольнение, когда сотруднику в сложной для него ситуации помогают сохранить лицо, а возможно, и
трудоустроиться. В завершении целесообразно провести доверительную беседу с подписанием договора о неразглашении информации,
за чашечкой чая поблагодарить за все важное, что человек сделал для компании.

Впрочем, некоторых сотрудников с точки
зрения информации, которой они владеют,
оказывается «дешевле» не увольнять, а оставить на содержании компании на менее значимых должностях. Здесь возникает задача
удержать человека любой ценой, найти «слабые» точки его мотивации — для кого-то это
деньги, для кого-то название должности или
решение проблем его семьи.

Запись опубликована в рубрике 2004 №3. Добавьте в закладки постоянную ссылку.